Gerų vadovų pertekliumi lietuvių įmonės niekada negalėjo pasigirti. Užduotis prisikviesti puikų vadybos specialistą tampa dar sunkesnė, nes keičiasi samprata, koks yra geras vadovavimo stilius. Be to, profesionalus vadovas šiandien turi galimybę rinktis ir sutinka eiti ne į kiekvieną bendrovę.
Vakariečiai nuo seno stebėjosi lietuvių vadovų amžiumi. Tipinis aukščiausio lygio direktorius Vakarų šalyse yra apie 55 metų, o lietuvaičiai gerokai jaunesni – vidutiniškai 42–43 metų.
Šis skirtumas nesunkiai paaiškinamas greičiau turėjusia vykti šalies verslo raidos istorija, menkesne įmonių branda. Steigdama verslą jaunesnė karta buvo drąsesnė, labiau norėjo imtis naujovių ir greičiau galėjo įgyti reikalingų įgūdžių. Tad jauni žmonės tiek patys steigė įmones, tiek ėmė joms vadovauti.
Aišku, visada galima rasti išimčių, bet jaunatviško entuziazmo pranašumą prieš vyresniųjų patirtį patvirtina rinka. Konsultacijų bendrovės „Hay Group“ tyrimų duomenimis, daugiausia šalyje mokama keturiasdešimtmečiams ir jaunesniems vadovams. Tai reiškia, kad rinkoje aiškiai atskiriami dar sovietinėje sistemoje išsilavinimą įgiję ir susiformavę specialistai, ir tie, kurių gebėjimai išugdyti nepriklausomoje Lietuvoje ar užsienyje. Beje, kaip pabrėžia „Hay Group“, pirmam tipui priskiriamų vadovų rinkoje sparčiai mažėja, jų įgūdžiai nebeaktualūs.
Vadovo jaunumas dar ne vienintelis geresnio atlygio veiksnys. Kad ir kaip netikėta, Lietuvoje didesnį atlyginimą gauna aukščiausio lygio vadovės. Remiantis „Hay Group“ analize, aukščiausias pareigas šalies versle einančios moterys uždirba bent 5 proc. daugiau už vyrus. Prieš dvejus metus šis atotrūkis siekė 10 proc. Galima palyginti: kitas pareigas einančių moterų atlyginimai dažniausiai dešimtadaliu ar daugiau mažesni už tą patį darbą atliekančių vyrų.
Galima daryti prielaidą: jei moterys uždirba daugiau, vadinasi, jos yra geresnės vadovės. Nors „Hay Group“ tyrimuose atlygio ir įmonės rezultatų ryšys neanalizuojamas, šios bendrovės produktų ir paslaugų vadovo Baltijos šalims Eligijaus Kajietos teigimu, didesnis užmokestis turėtų atspindėti būtent tai.
Vadinasi, šiuo metu rinkoje labiausiai vertinamas vadovavimo stilius, kurį E. Kajieta įvardija kaip moterišką. Apibūdinimas gali nuskambėti itin stereotipiškai, bet jis labiau nurodo ypatybių ir gebėjimų rinkinį, kuris gali būti būdingas tiek vyriškosios, tiek moteriškosios lyties vadovams. Apskritai, palyginti su šalies ekonomikos klestėjimo laikais prieš 2009-ųjų krizę, šiandienis sėkmingai dirbančio ir geidžiamo vadovo profilis gerokai pasikeitęs.
Valdymo džiazas
Pasak E. Kajietos, šiandien pasitelkus autoritetą ir formalią galią, kurių pakako spartaus ekonomikos augimo laikais, gerų rezultatų pasiekti neišeina: „Dabar vadovams vis labiau reikia įtikinti, paveikti, mažiau paisyti formalių įtakos ribų, į savo komandą žvelgti ne kaip į pavaldinius, o kaip į partnerius.“
Su tuo siejamas ir moteriško vadovavimo stiliaus pranašumas. Autoritetas ir vedlystė matomos kaip vyriškos ypatybės, o švelnioji įtaka ir subtilus poveikis yra priešingos prigimties atributai.
Kai verslo augimo galimybės slypėjo vietos rinkoje, įmonės sėkmė priklausė tik nuo jos agresyvumo ir to, kiek ji sugebės aplenkti konkurentus. Išsėmus vietos rinkos potencialą liko du būdai – eksportas ir vadybos kokybė. Tiek vienu, tiek kitu atveju reikia naujų gebėjimų turinčių vadovų ir, kaip pabrėžė E. Kajieta, geriausių rezultatų gali pasiekti sugebantys derinti sau nebūdingus vadybos metodus, taikyti įvairių stilių ypatybes. Šių dienų vadybos scena atvira improvizuotojams.
Tokia specialisto ypatybė yra jo profesionalumo atspindys. Tuo įsitikinusi personalo atrankos bendrovės „Master Class Lietuva“ direktorė Laura Duksaitė-Iškauskienė: „Profesionalą atpažinsi iš to, kaip jis greitai prisitaiko prie pasikeitusios situacijos ir suvokia, ko įmonei reikia. Profesionalus vadovas geba prisitaikyti ir prie darbuotojų, ir prie rinkos. Jis išsiskiria ypatingu lankstumu.“
Anot pašnekovės, autoritarinio tipo vadovavimas šiandien vertinamas kaip blogo tono ženklas. Ir kur kas daugiau negu ženklas. Per ilgesnį laiką tai virsta prastesniais visos bendrovės rezultatais. Mat jaunesnės kartos darbuotojai sunkiai taikstosi su atidėliojamais sprendimais, nelanksčiu požiūriu ar pasenusiais vadybos metodais. Todėl kartais pats vadovas tampa didesnės darbuotojų kaitos priežastimi ir sumažina įmonės kaip darbovietės patrauklumą.
Kita vertus, ir patys bendrovių vedliai gali kelti tam tikrus reikalavimus pavaldiniams. „Ypač samdomiems vadovams labai svarbi komanda, o pagrindinis pageidavimas yra galėti atsivesti ar suburti savo specialistus. Jie nori dirbti su bendraminčiais, juos vienyti, vadovauti mokant ir ugdant“, – pastebėjimais dalijosi L. Duksaitė-Iškauskienė.
Tad šie procesai rodo ir didesnę lietuviškų bendrovių brandą, ir tai, kad patirtis vis dažniau perimama iš vakarietiškų įmonių. Nors lietuvių verslo konkurencingumas dar gana žemas, todėl gerų vadybininkų nemažai daliai jo tikrai reikia.
Nuo specialisto prie vadybininko
Ko gero, nebūtina per daug aiškinti, kokia yra tinkamo vadovo svarba. Kaip minėta, reikiamų įgūdžių turintis profesionalas gali padėti įmonei toliau gerinti rezultatus susiformavusioje ir sparčiai neaugančioje rinkoje ar įsitvirtinti naujose.
Geras vadovas taip pat gali atskleisti darbuotojų galimybes. Pasak E. Kajietos, „Hay Group“ tyrimai yra parodę, kad profesionalas gali turėti iki 30 proc. įtakos dviejų tokios pačios sudėties ir tokiomis pačiomis aplinkybėmis dirbančių komandų rezultatams. Spartaus ekonomikos augimo laikais motyvaciją ir įsitraukimą buvo galima paskatinti pinigais, o dabar tam išteklių ne visuomet atsiranda, todėl tai gali atstoti kokybiško vadovavimo veiksnys, vadovo kuriamas teigiamas klimatas.
Pagaliau šiandien vis mažiau svarbu, kad vadovas gerai išmanytų srities, kurioje įmonė vykdo savo veiklą, subtilybes. Kitaip tariant, specialistai vis dažniau išmainomi į vadybininkus. Gebėjimas dirbti su komanda ir įkvėpti jos narius, kurti atitinkamą bendrovės kultūrą tampa svarbesnis už siaurus profesinius gebėjimus.
Kalbant apie vadovų paiešką, įmonėms šiuo metu yra gerų žinių. L. Duksaitė-Iškauskienė mano, kad ieškoti gerų specialistų stoti prie bendrovės vairo dabar yra tinkamas metas. Palyginti su situacija prieš keletą metų, net aukščiausio lygio vadovai tapo atviresni naujiems pasiūlymams, darbo vietos saugumas nebe toks svarbus kaip 2010 m. Tiesa, ne visoms įmonėms ši užduotis gali būti tokia paprasta.
Būtent apie tai diskutuota ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto metinėje Magistrų klubo konferencijoje. Jos dalyviai akcentavo, kad šiuo metu yra žinomų lietuvių bendrovių, kurios negali pritraukti gerų vadovų, ir atvirkščiai – rinkoje yra pasiūlymams atvirų specialistų, tačiau šie nė nesvarsto galimybių įsidarbinti tokiose įmonėse. Priežastis paprasta – pašlijusi bendrovės reputacija, dėl kurios dažniausiai kalti savininkai.
„Yra įmonių, kurioms sunku susirasti ne tik vadovų, bet ir kitų darbuotojų. Taip nutinka dėl jų reputacijos. Šie dalykai visada buvo svarbūs. Nors per krizę žmonės neturėdami pasirinkimo prieš šį faktą dažniau užsimerkdavo, dabar renkasi atidžiau“, – teigė L. Duksaitė-Iškauskienė.
Paskutinė kliūtis – savininkas
Verslo perdavimo procesas, kai jo įkūrėjai ryždavosi vairą patikėti profesionalui, prasidėjo dar prieš ekonomikos krizę. Bet per nuosmukį stabtelėjo, nes kai kurie verslo steigėjai grįžo į savo bendroves – nepasitikėjo samdinių įgūdžiais suvaldyti padėtį arba jiems tiesiog pritrūko pajamų. Kita dalis savininkų kaip tik buvo linkę įdarbinti profesionalius vadybininkus, kurie galėtų greitai priimti sudėtingus sprendimus ir padėti verslui išgyventi. Dabar tiek vieni, tiek kiti labiau pasikliauja profesionalais. Tik, kaip minėta, pastarieji ne visiems gali sutikti padėti.
Grįžtant prie įmonės reputacijos klausimo, ją potencialaus vadovo akyse gali sugadinti savininkai ar akcininkai, kurie neleidžia savarankiškai veikti, nuolat kišasi, neturi aiškios vizijos ir pagaliau nesudaro galimybių vadovui iki galo atskleisti savo gebėjimus.
Kaip apie savo ilgametę vadovavimo patirtį papasakojo Gintautas Mažeika, dabar teikiantis konsultavimo paslaugas, jam pasiekti verslo rezultatų buvo paprasčiau, negu suvaldyti santykius su savininku. Anot jo, pastarieji yra geri amatininkai, geri pradžios verslininkai, bet prasti vadybininkai. „Paradoksas tai, kad, kuo įmonei geriau sekasi, tuo savininkui kyla didesnis noras perimti valdymą. Kol situacija sudėtinga, tol laisvės veikti gauni labai daug“, – patirtimi dalijosi G. Mažeika.
Jis taip pat pabrėžė, kad lietuvių verslas, palyginti su vakarietiškomis įmonėmis, yra labai nekonkurencingas, o pagrindinė priežastis – žemas vadybos lygis. Pavyzdžiui, prieš dvejus metus atlikta Lietuvos įmonių konkurencingumo analizė yra parodžiusi, kad didžioji dalis šalies bendrovių pagal vienam darbuotojui tenkančią sukuriamą vertę gerokai atsilieka nuo užsienio įmonių. Kaip viena pagrindinių priežasčių įvardijamas prastas darbo organizavimas, kuris iš esmės prasideda nuo vadovo.
Minėtoje konferencijoje dalyvavęs Amerikos verslo rūmų valdybos pirmininkas, nepriklausomas konsultantas Tadas Vizgirda taip pat pritarė minčiai, kad patys savininkai nėra geri vadovai, ir išskyrė bent kelias priežastis.
Visų pirma, verslo turėtojai dažnai per daug laiko eikvoja savo vizijai įgyvendinti ir mažiau dėmesio teikia įmonės valdymo technikai. Antra, kritiniais atvejais jiems gali būti sunku priimti reikalingus sprendimus. Trečias svarbus dalykas, T. Vizgirdos teigimu, yra savininkų požiūris į rinkodarą tik kaip į papildomas išlaidas, kurias užklupus sunkumams imamasi mažinti pirmiausia. Ir pagaliau dažnas įsitikinimas, kad jų nuomonė teisingiausia (tai būdinga ir vadovams) ir jie mano galį naudingai prisidėti prie valdymo, tad visiškai pasitraukti nuo įmonės vairo jiems sunku.
Įsileisti žmogų iš šalies gali būti naudinga dėl kelių pagrindinių dalykų. Be visų vadybos įgūdžių, kuriuos atsineša samdomas vadovas, jis taip pat gali pasiūlyti naujų idėjų ir iš karto pastebėti pagrindines problemas. Savininkui tai yra ir proga šiek tiek atsitraukti nuo savo sukurto verslo ir pažiūrėti į jį iš šalies.
Beje, problemoms nustatyti, T. Vizgirdos teigimu, naujasis vadovas turi 3–6 mėnesius. Rezultatams parodyti, kaip patvirtina užsienio įmonių patirtis, – kelerius metus. Mat didžiausias vadovavimo potencialas pasiekiamas per pirmus penketą metų, vėliau įmonės rezultatai ima prastėti.
Paskutinį patarimą samdomam vadovui turi G. Mažeika. „Išmintingas žmogus turi gerai patikrinti savininką. Ir nereikia bijoti būti savimi. Dauguma vadovų daro klaidą – jie labai nori laimėti vietą tikėdamiesi, kad su pareigomis kaip nors susitvarkys. Samdomas vadovas gali daug pakeisti, bet tik ne savininką“, – teigė konsultantas.
Vadovavimo stiliai
Demokratinis
Lietuvai brendant iš krizės vis daugiau vadovų renkasi demokratinį vadovavimo stilių. Jį dažnai derina su autoritariniu ir ugdomuoju. Demokratinį stilių naudojantys vadovai darbuotojus įtraukia į sprendimų priėmimo procesą: tariasi, diskutuoja ir leidžia kolegoms išsakyti savo mintis. Jie vertina komandinį darbą, o dalydamiesi atsakomybe siekia maksimaliai išnaudoti kiekvieno darbuotojo kompetenciją.
Emocinio artumo
Vadovas orientuotas į darbuotojus, siekia užmegzti asmenį ryšį su kiekvienu jų, įsiklausyti į jų asmeninius poreikius ir motyvus. Toks vadovas daug dėmesio skiria glaudiems pavaldinių tarpusavio santykiams puoselėti. Jis tiki, kad su komandos nariais užmegztas emocinis ryšys yra tinkama investicija, skatinanti darbuotojų lojalumą, norą pateisinti vadovo lūkesčius ir pasiekti pačių geriausių rezultatų.
Autoritarinis
Tarp lietuviškų įmonių vadovų vyrauja autoritarinis, arba „daryk ir neklausinėk“, stilius. Jis skirsto užduotis ir rezultatų reikalauja nedelsiant. Šis stilius padeda darbuotojams suvokti, kas turi būti padaryta, bet ne kodėl. Toks vadovavimo būdas veiksmingas tam tikrais atvejais, bet ilgainiui demotyvuoja darbo klimatą, todėl mažėja našumas, darbuotojų lojalumas ir pelno rodikliai.
Pavyzdinis
Lietuvos įmonių vadovai savo veikloje neretai taiko pavyzdinį, arba „daryk, kaip darau aš“, vadovavimo stilių. Jie įsitikinę, kad geriausių darbo rezultatų galima pasiekti tik kontroliuojant kitų darbus ir patiems prisiimant didžiąją dalį atsakomybės. Taip šie vadovai sudaro savo kaip pavyzdinio darbuotojo įvaizdį. Yra ir tamsioji tokio elgesio pusė – jie riboja darbuotojų galimybes ir sukuria nepatrauklią darbo aplinką.
Ugdantysis
Šis vadovavimo stilius padeda sukurti artimą darbdavio ir darbuotojo santykį. Tokie vadovai siekia išsiaiškinti pavaldinių gebėjimus, talentus ir juos pritaikyti siekiant įmonės tikslų. Ugdančiojo vadovo ir jo darbuotojo bendradarbiavimas pagrįstas mokymu, įsiklausymu ir pastangomis atskleisti pastarojo potencialą. Vadovas skiria tokias užduotis, kurių atlikimas leidžia daugiausia pasimokyti ir nebūtinai pasiekti geriausių rezultatų.
Vizionieriškas
Šis stilius padeda įkvėpti darbuotojus siekti įmonės tikslų. Jį taikantys vadovai kuria įkvepiančią darbo atmosferą aiškiai ir tiksliai komunikuodami įmonės vertybes, ilgalaikius tikslus, rezultatus, pabrėždami kiekvieno darbuotojo indėlį į verslo sėkmę. Vizionieriai padeda kolegoms išsiaiškinti darbo sėkmės kriterijus, priemones, kaip tai įgyvendinti, įmonės rezultatų svarbą, norint pasiekti asmeninių tikslų.
