Patrauklus darbdavio įvaizdis aktualus ne tik užsienio korporacijoms, bet ir lietuviškoms bendrovėms. Kodėl tai svarbu, australo Bretto Minchingtono, kuris prieš dešimtmetį į verslo žodyną įvedė „darbdavio ženklodaros“ sąvoką, klausė IQ ekonomikos redaktorius Andrius Matuliauskas.
Ką vadinate darbdavio prekės ženklu ir kodėl ši koncepcija aktuali? Kaip tai susiję su tradiciniu prekės ženklu?
– Darbdavio prekės ženklas – tai organizacijos įvaizdis, kai ją kaip geidžiamą darbdavį suvokia tiek esami darbuotojai, tiek aktyvūs ir pasyvūs kandidatai, klientai, partneriai ar kitos susijusios žmonių grupės. Stiprus darbdavio prekės ženklas priklauso nuo gebėjimo pritraukti, įtraukti ir išlaikyti darbuotojus.
Profesinio tinklo „LinkedIn“ tyrimai rodo, ir čia nėra nieko netikėto, kad kuo daugiau potencialus darbuotojas žino apie jūsų įmonės prekės ženklą, tuo labiau jis domėsis galimybėmis įsidarbinti pas jus. Jeigu asmens įspūdis teigiamas, didelė tikimybė, kad jis palankiai įvertins ir darbdavį. Vis dėlto stiprus darbdavio įvaizdis susidomėjimą gauti pareigas jūsų organizacijoje gali padidinti du kartus. Todėl net tokios pasaulyje gerai žinomos bendrovės kaip „Google“, „Facebook“, „Microsoft“ ar „Apple“ investuoja į darbdavio ženklodarą. Aišku, norinčių įsidarbinti jose niekada netrūksta, bet jeigu sieki pritraukti talentingiausius, konkurencija šioje srityje itin arši.
Kita vertus, gerai žinomas bendrovės pavadinimas tam tikrais atvejais gali pakenkti jos kaip darbdavio įvaizdžiui. Kai 2010 m. vienoje įmonei BP priklausančių platformų įvyko avarija ir į vandenyną išsiliejo naftos, ji sulaukė didelio žiniasklaidos ir visuomenės dėmesio, o tai neabejotinai turėjo įtakos ir BP kaip darbdavio įvaizdžiui. Dėl to krizės įveikimo strategijoje buvo numatyti veiksmai, kuriais žmonės turėjo būti įtikinti, jog bendrovė, kad ir kas atsitiko, išlieka patraukli vieta dirbti.
Ko galima pasimokyti iš geriausią praktiką šioje srityje taikančio verslo?
– Iš jo galima išmokti labai daug, tačiau reikia įvertinti, kad paprasčiausias strategijų kopijavimas nepadės pasiekti norimų rezultatų, nes kiekviena bendrovė turi unikalią tapatybę ir vidinę kultūrą. Viskas prasideda nuo aiškaus supratimo, kodėl žmonės ateina į ją dirbti, kodėl joje lieka ar kodėl iš jos pabėga. Taip pat reikia žinoti, kaip įmonę vertina dabartiniai darbuotojai ir kokia ji atrodo kandidatams iš išorės.
Geriausią praktiką taikantis verslas išsiskiria tokiais bendrais atributais: šiam klausimui dėmesį skiria aukščiausio lygio vadovai, bendrovėje numatyta darbdavio įvaizdžio strategija, suformuluotas aiškus darbdavio vertės pasiūlymas, esami darbuotojai skatinami būti savo organizacijos ambasadoriais.
Apie darbdavio ženklodarą pradėjote kalbėti prieš dešimtmetį. Kaip per šį laikotarpį keitėsi bendrovių požiūris į savo įvaizdį?
– Kai apie tai pradėjau pasakoti prieš 10 metų, mažai kas suprato, kaip veikia darbdavio ženklodara ir kokią vertę ji teikia. Šiandien vis daugiau vadovų pripažįsta jos svarbą ir žino, kokių veiksmų reikia imtis norint pasiekti rezultatų. Šia tema pasaulyje vyksta daug konferencijų, tokios bendrovės kaip „LinkedIn“, „Glassdoor“ ir „Randstad“ atlieka tyrimus ir aktyviai komunikuoja apie darbdavio ženklodaros pranašumus.
Ką rodo naujausi jūsų atliekami tyrimai? Ar bendrovės iš tiesų aktyviai stengiasi plėtoti darbdavio įvaizdį? Kokius patrauklius aspektus jos stengiasi išskirti?
– Įmonėse vis dar aktyviai diskutuojama, kas turėtų būti atsakingas už darbdavio prekės ženklo strategijos įgyvendinimą. Kai kuriose bendrovėse tuo iki šiol tradiciškai rūpinosi personalo skyrius, bet dabar galima pastebėti didėjantį vadovų ir rinkodaros skyriaus susidomėjimą. Darbdavio prekės ženklo strategijai įgyvendinti suburiamos mišrios komandos, į jas įtraukiami personalo, rinkodaros ir komunikacijos specialistai.
Vis dėlto aiškiai apibrėžtą strategiją šioje srityje turi tik 17 proc. apklaustų įmonių. Palyginti su 2011 m., šis skaičius 3 procentiniais punktais didesnis. Ar bendrovė skiria pakankamai dėmesio savo kaip darbdavio patrauklumui didinti, labiausiai priklauso nuo vadovų. Net 80 proc. respondentų nurodo, kad vadovybė yra lemiamas veiksnys, nuo kurio priklauso strategijos įgyvendinimo sėkmė.
Kalbant apie konkretesnius dalykus, karjeros perspektyvos (87 proc.), vadovybės vaidmuo (86 proc.) ir darbo aplinka (83 proc.) yra svarbiausi veiksniai, kuriuos bendrovės gali komunikuoti, norėdamos kurti patrauklesnį darbdavio įvaizdį ir pritraukti talentingų žmonių. Tyrimas taip pat patvirtina jau senokai žinomą tiesą, kad ne fizinis, o intelektinis kapitalas verslo savininkams atneša daugiausia vertės.
Žvelgiant į ateitį galima pasakyti, kad verslo lyderiams bus svarbu rūpintis ne vien tuo, kaip privilioti geriausių darbuotojų, o laikytis holistinio požiūrio – ne tik įdarbinti žmones, bet ir skatinti juos įsitraukti ar siekti mažesnės jų kaitos. Rinkoje trūkstant kvalifikuotos darbo jėgos, darbdavio įvaizdis gali tapti veiksminga priemone, kuri padėtų pritraukti tinkamų specialistų ir didintų jų pasitenkinimą darbo vieta.
Šiandien vis dažniau užsimenama apie tūkstantmečių sandūroje gimusius žmones ir skirtingus jų kaip darbuotojų lūkesčius bei poreikius. Anot kai kurių personalo specialistų, juos motyvuoja visai kiti dalykai nei ankstesnes kartas. Ką manote?
– Daug straipsnių parašyta, kaip įvairias kartas motyvuoja skirtingi dalykai. Šiandien kalbama apie tūkstantmečio vaikus ir jie nėra išimtis. Realybė tokia, kad šiandienis jaunimas iš tiesų išaugo kitokioje technologinėje ir socialinėje aplinkoje, todėl tie pokyčiai pastebimesni. Pavyzdžiui, internetui tik 25 metai, išmaniaisiais telefonais naudojamės vos kelerius metus. Tai reiškia, kad šios kartos darbuotojai bus imlesni skaitmeninėms technologijoms ir naujoviškiems darbo metodams. Kita vertus, jie neturės tokios patirties ar tam tikrose situacijose elgsis ne taip išmintingai kaip vyresni kolegos.
Nemanau, kad naujoji darbuotojų karta kuo nors ypatinga, palyginti su ankstesnėmis. Skirtingos kartos toje pačioje organizacijoje ir darbo rinkoje visada susidurdavo. Tai užduotis vadovams – jiems reikia išmokti dirbti ir vadovauti įvairaus amžiaus žmonėms. Organizacijos turėtų lanksčiai reaguoti ir sugebėti prisitaikyti prie bet kurios darbuotojų kartos poreikių.
Lietuvos verslo atstovai dažnai skeptiškai vertina vakarietiškas tendencijas ir sako, kad jos neaktualios mažoms vietos bendrovėms. Kokie jūsų argumentai, kodėl šie dalykai turėtų rūpėti ir lietuviškų įmonių vadovams?
– Taip yra ne tik Lietuvoje! Su tokiu požiūriu man tenka susidurti ir kitose šalyse, kuriose lankausi, pavyzdžiui, Rumunijoje, Rusijoje, Uzbekistane ar Ukrainoje. Tačiau pastebėjau, kad vadovai noriai mokosi iš to, ką Vakaruose vadiname geriausia praktika. Konferencijos, kuriose dalyvauju, šiose valstybėse sulaukia didesnio aktyvumo negu kai kuriose Vakarų šalyse. Tad susidomėjimo šia tema tikrai netrūksta, tiesiog įvairiose valstybėse veikiančios organizacijos stovi ant skirtingo evoliucijos laiptelio. Išsivysčiusiose šalyse darbdavio ženklodaros temai skiriama daug dėmesio, nes jose specialistų trūkumo problema itin akivaizdi, tačiau ji ima ryškėti ir besivystančiuose, sparčiai augančiuose kraštuose.
Lietuviai šiandien gali laisvai rinktis, kurioje pasaulio šalyje jie galėtų dirbti. Globalizacija, technologijos ir socialiniai pokyčiai sparčiai trina išsivysčiusių ir besivystančių valstybių barjerus. Pastarosios rinkos greitai vejasi Vakarus ir, net jei artimiausioje ateityje pagal gyvenimo standartus negalėsite prilygti JAV ar Jungtinei Karalystei, pagal atsiveriančias galimybes jau šiandien nuo jų mažai kuo skiriatės. Tai reiškia, kad iššūkiai, kaip pritraukti talentų, tampa aktualūs ir lietuvių verslui. Norėdamos sparčiai augti, įmonės turės daugiau dėmesio skirti ir savo kaip darbdavio įvaizdžiui.
B. Minchingtonas savo įžvalgomis dalysis lapkričio 20 ir 21 d. Druskininkuose vyksiančioje tarptautinėje verslo efektyvumo konferencijoje „Human Sense“.
B. Minchingtonas
Pietų Australijos universitete įgijo verslo administravimo magistro laipsnį.
Įmonės „Employer Brand International“ vadovas ir konsultantas darbdavio ženklodaros klausimais, tyrimo „Employer Branding Global Research Study“ autorius.
Jis konsultavo tarptautines bendroves „Google“, „Coca-cola“, „Chevron“, „Toyota“ ir kitas.
Išleido 3 knygas apie darbdavio ženklodarą ir darbuotojų pritraukimą, taip pat parašė straipsnių rinkodaros ir darbdavio įvaizdžio temomis tokiems leidiniams kaip „Business Week“ ir „The Economist“.
