Ateitis priklauso greitiems ir lankstiems (papildyta)

Panevėžys, nors tik penktas pagal dydį šalies miestas, anaiptol nėra verslo provincija. Čia nemažai įmonių, sėkmingai dirbančių daug metų, nepasidavusių krizėms, sugebėjusių išsilaikyti tarp lyderių. Neatsitiktinai Panevėžio bendrovės, jų vadovai nuolat laimi įvairias garbingas nominacijas.

Šiuolaikinių įmonių vadovai nuolat susiduria su šio laikmečio pagrindiniu iššūkiu – besikeičiančioje aplinkoje keistis pačiam ir tik tokiu būdu išlikti priekyje visų. Panevėžio įmonės – ne išimtis.

Pirmą kartą – ne vilnietis

Neseniai Panevėžio bendrovės „Schmitz Cargobull Baltic“ generalinis direktorius Raimundas Petrauskas pripažintas geriausiu vadovu Lietuvoje. Vilniaus rotušėje vykusiuose iškilminguose Lietuvos verslo lyderių apdovanojimuose jam skirtas Metų CEO (aukščiausio lygio) vadovo titulas.

Panevėžietis pirmajame rinkimų etape turėjo daugiau nei 670 konkurentų, o finale įveikė keturis stipriausius kolegas. Ketvirtą kartą organizuojamuose rinkimuose pirmą sykį laimėjo ne vilnietis.

Transporto priemones, šaldytuvus, skirtus prekybos centrams prekėms vežti, gaminančios įmonės vadovas sako, kad tai yra visos komandos, visų darbuotojų įvertinimas.

„Mes visi kartu augome, mokėmės, tobulėjome. Į mūsų komandą įsitraukė gabių inžinierių, finansų specialistų, vadybininkų, auksinių rankų darbininkų. Kartu numatėme viziją, sukūrėme strategiją, suformulavome uždavinius ir kartu juos įgyvendinome. Žmonės, su kuriais dirbu, yra didžiausia vertybė“, – teigė šiemet 25-erių metų gyvavimo sukaktį švęsiančios įmonės vadovas. Jis bendrovei vadovauja du dešimtmečius – nuo 1994-ųjų.

R. Petrauskas laikosi nuostatos dirbti ranka rankon su kolektyvu. Generalinį direktorių galima dažnai pamatyti vaikštantį gamybos cechuose ir besikalbantį su darbuotojais.

Patys ieško sprendimų

„Schmitz Cargobull Baltic“ vadovas sąmoningai apvertė įmonės hierarchijos piramidę, suteikė pavaldiniams galimybę patiems priimti sprendimus. R. Petrauskas įsitikinęs, kad konkretų darbą atliekantis darbuotojas geriausiai jį išmano, aiškiausiai mato problemas. Pasak jo, joks viršininkas nepriims geresnio sprendimo, nei gali pasiūlyti patys darbuotojai.

Vadovų rūpestis – išsiaiškinti, kas darbuotojams trukdo efektyviai dirbti.

R. Petrausko pasiryžimas įtraukti kolektyvą į visų lygių sprendimų priėmimą pasiteisino su kaupu. Nebijantys pasakyti savo nuomonės, teikti pasiūlymus, jausdamiesi reikalingi, vertinami žmonės labiau suinteresuoti įmonės sėkme.

Lietuvos Metų CEO šiemet tapęs R.Petrauskas į sėkmę Panevėžio įmonę veda jau du dešimtmečius – „Schmitz Cargobull Baltic“ gamyklai jis vadovauja nuo 1994 m.

Šioje bendrovėje daug dėmesio skiriama darbuotojų tobulėjimui, mokymui, ugdymui.  Čia įprasta vadinamųjų bonusų –  įvairių paskatinimų, tarkime, sveikatos draudimas, sistema.

Susitelkęs, kvalifikuotas ir motyvuotas kolektyvas pajėgus įvykdyti sudėtingus užsakymus, lanksčiai ir greitai reaguoti į klientų poreikius.

„Džiaugiamės, kad esame naudingi savo klientams. Jie mus skatina tobulėti, kurti naujų produktų“, – sakė ką tik penkiolikatūkstantąją transporto priemonę pagaminusios bendrovės vadovas.

Sėkmingai veikiančios įmonės akcininkai taip pat patenkinti pasiekimais ir uždirbamu pelnu.

Izoterminių kėbulų ir puspriekabių gamintojos durys visada atviros jaunimui.

Pasak R. Petrausko, ateityje planuojama surengti dar daugiau ekskursijų moksleiviams, studentams.

„Susipažinę su automobilių gamyba, jie galbūt ateityje pasirinks su ja susijusią profesiją. Mes suinteresuoti ugdyti pamainą. Jaunoji karta labai imli, yra daug potencialių lyderių, nuo kurių priklausys mūsų ateitis“, – kalbėjo bendrovės vadovas.  Įmonės veiklos pradžioje visas jėgas ir energiją skyręs komandai suburti, galimybių įžvalgoms, dabar generalinis direktorius susitelkęs ties ateities projektais.

„Maždaug 70 procentų laiko skiriu ateities strategijai: kas bus mūsų klientai, kokie produktai bus paklausūs, kokie bus mūsų svarbiausi projektai, kur link turėtume judėti“, – kalbėjo jis.

R. Petrauskui su kolegomis tenka rengti investicinius projektus, įtikinti akcininkus, kad Panevėžys – geriausias miestas Europoje jiems įgyvendinti.

Jis dalyvauja susitikimuose su klientais, parodose, koncerno vadovybės renginiuose.

R. Petrauskas šiuolaikinę įmonę apibūdina kaip turinčią aiškią strategiją, tikslus, suvokiančią esamą situaciją, vertinančią darbuotojus. Tokioje įmonėje puoselėjama pagarbos ir pasitikėjimo, nuolatinio tobulėjimo kultūra, o darbuotojai aukštesnę pridėtinę vertę kuria naudodami savo protą ir žinias.

Panevėžys visuomet garsėjo kaip pramonės miestas, jis iki šiol išsaugojo tam tikras tradicijas. „Schmitz Cargobull Baltic“ generalinis direktorius sako, kad jų įmonė taip pat yra išsaugojusi keletą tokių tradicijų. Tai – darbuotojų lojalumas. Nemažai bendrovės žmonių čia dirba 10–15 metų.

Dar kita paralelė – kūrybiškumas ir gebėjimas sukurti aukštos kokybės produktus.

Valdyboje – šiuolaikiškai mąstantys profesionalai

Panevėžio bendrovė „Šilo statyba“ taip pat turi savo sėkmės formulę. Ją sudaro ne tik laiko ir įvairių sąnaudų kontrolės, bet ir valdymo kokybės kintamieji. Prieš keletą metų šeimos statybų verslą perėmęs Darius Gabriūnas, einantis įmonės plėtros vadovo pareigas, kaip ir daugelis jaunesnės kartos vadovų, puikiai supranta, kad laikmečio pulso nejaučianti įmonė neturi ateities. Todėl pirmas darbas, kurio jis ėmėsi perėmęs šeimos verslą, – kardinalūs valdymo pokyčiai.

„Pirmieji metai buvo labai sunkūs, keitėsi daug darbuotojų, rinkome naują komandą, kurią vienytų panašus požiūris ir bendri tikslai. Manau, kad mūsų pasirinkta valdymo strategija pasiteisino“, – „Sekundei“ pasakojo vis daugiau užsakymų gaunančios statybų bendrovės plėtros vadovas.

Prieš porą metų šeimos statybų verslą – bendrovę „Šilo statyba“ – perėmęs D.Gabriūnas, puikiai supranta, kad laikmečio pulso nejaučianti įmonė neturi ateities.

Siekiant „Šilo statybos“ valdymui pasitelkti šiuolaikiškai mąstančius žmones buvo reformuota valdyba. Du jos nariai, finansų ir teisės specialistai, yra samdomi savo sričių profesionalai. Valdyba formuoja įmonės strategiją, į šį procesą įtraukiami ir administracijos vadovai.

„Mes įmonės valdymo struktūrą braižome nuo apačios. Pagrindinė įmonės grandis yra statybininkai, todėl formuluoti uždavinius, kelti tikslus ir jų siekti turime drauge su jais“, –  aiškino D. Gabriūnas.

„Šilo statyba“, tarsi valstybė, turi savo konstituciją – taisykles ir principus. Pasak verslininko, įmonė privalo numatyti savo misiją, žinoti tikslus ir priemones, kuriomis tą misiją vykdys. „Šilo statyboje“ tikslai ir uždaviniai formuojami, atsižvelgiant į visų suinteresuotų šalių poreikius, galimybes, potencialą.

D. Gabriūno teigimu, darbų vadovams, brigadininkams ir statybininkams yra suteikta teisė savarankiškai priimti sprendimus konkrečioje situacijoje. Ir nors šiuolaikiškas vadovas pripažįsta, kad pakeisti vyresnio amžiaus darbuotojų požiūrį vengti savarankiškų sprendimų, reikia laiko, jis įsitikinęs: suvokiantis įmonės tikslus statybininkas nepriims blogo sprendimo.

Pasitikėjimas darbuotojais ir savikontrolė veikia

Statybų verslas turi savo specifiką. Skirtingai nei, pavyzdžiui, gamybos procese, čia kiekvienas projektas vis kitoks, todėl čia beveik neįmanoma smulkmeniškai suplanuoti visų procesų. Dažnai darbams įtaką daro ir oro sąlygos, kurios jokiam planavimui nepavaldžios. Jeigu įmonės vadovai nepasitikės savo darbuotojų kompetencija, neleis jiems savarankiškai priimti sprendimų, bendrovei tai kainuos nemažai laiko ir pinigų.

„Šilo statyba“ daug dėmesio skiria darbų kontrolei. Įmonės plėtros vadovas sako, kad vis daugiau užsakovų vertina atsakingą įmonės požiūrį į darbų saugą ir statybininkų kultūrą darbo vietoje. Tačiau už statybininkų nugarų nuolat nestovi brigadininkai, o už jų – darbų vadovai. Darbuotojai vadovaujasi savikontrolės principu, jie aiškiai žino, kokie kokybės reikalavimai, ir gali pasitikrinti, ar juos vykdo. Siekti užsibrėžtų tikslų įmonės darbuotojus motyvuoja ir darbo užmokestis, priklausantis ne nuo išdirbtų valandų, o nuo rezultato.

Kontroliuoti darbus ir taupyti bendrovės bei užsakovų laiką padeda į virtualią erdvę perkeltas projektų valdymas. Tiek statybininkams, tiek užsakovams pakanka įsijungti kompiuterį ar mobilųjį telefoną, kad matytų realią darbų eigą ir galėtų planuoti tolesnius projekto darbus.

Savikontrolės principas įdiegtas ir bendrovės finansinėje apskaitoje. Pasak D. Gabriūno, šiuolaikiškos finansų valdymo sistemos suteikiama galimybė bet kada žinoti numatomus pinigų srautus leidžia įmonei efektyviai planuoti užsakymus, tiekimus, mokėjimus. Taigi galima priimti motyvuotą sprendimą, ar konkrečiu atveju svarbu mažesnė kaina ir pristatymo laikas, ar galimybė vėliau atsiskaityti.  „Šilo statybai“ siekti efektyvumo padeda ir įdiegti bei nuolat stebimi klientų pasitenkinimo, darbų atlikimo laiku, finansiniai rodikliai.

Šiuolaikiškas įmonės valdymas pagelbsti „Šilo statybai“ sėkmingai dirbti ir augti, o skaidrumu, žodžio laikymusi, įsipareigojimų vykdymu, socialinės atsakomybės principais pelnyta gera reputacija taip pat prisideda prie panevėžiečių statybininkų verslo sėkmės.

Turi susitelkti permainoms

Daugiau nei 20 metų sėkmingai dirbančios įmonės „Rifas“, kuriančios elektrotechnikos produktus ir juos gaminančios, įkūrėjas ir valdybos pirmininkas Stanislovas Slapšys sako, kad skirtingų kartų požiūris į įmonės valdymą neišvengiamai skiriasi. Vyresnės kartos vadovai turi mobilizuotis permainoms, priešingu atveju įmonė neturės perspektyvos.

Bendrovės „Rifas“ valdybos pirmininkas S.Slapšys (kairėje) ir direktorius A.Šetikas įsitikinę, kad šiuolaikinė įmonės vadyba – raktas į sėkmę. U.Mikaliūno nuotr.

„Organizacijoje  turi būti priimami labai tikslūs, operatyvūs sprendimai. Meluoja tie, kurie sako, kad amžius nieko nereiškia. Šiuo atveju amžius nėra sąjungininkas. Žinoma, patirtis yra vertybė, tačiau ji turi eiti koja kojon su šiuolaikinės vadybos, komunikacijos išmanymu“, – kalbėjo jis.

Dvidešimt keleri metai iš istorinės perspektyvos nedidelis laiko tarpas, tačiau per tą laikotarpį verslo sąlygos Lietuvoje labai pakito, keitėsi ir verslininkų, ir darbuotojų mentalitetas.

„Vieni nebeneša, kiti naujai vadovauja“, –  prisiminęs tuos laikus, kai ant ričių visiems prieinamoje vietoje sukabinus laidus, jie kažkur paslaptingai dingdavo, šmaikštavo „Rifo“ valdybos pirmininkas. Dabar „Rifo“ gamykloje pilna ričių su laidais ir niekam nekyla minties, kad tai galima būtų naudoti ne pagal paskirtį.

Prie bendrovės vairo jau keleri metai stovi samdomas vadovas – Aidas Šetikas. Praėjusiais metais Lietuvos prekybos, pramonės ir amatų rūmai jį pagerbė už puikius įmonės eksporto rezultatus.

Panevėžio bendrovė pateko į geriausių Lietuvos eksportuotojų penketuką.

„Valdymas ir vadovavimas nėra tas pats. Vadovavimas – tai nurodinėjimas ir kontrolė, o valdymas – neapibrėžtumų ir nuokrypių mažinimas. Vadovas, kuris būtų teisėjas ir kontrolierius, jau praeitis. Ateitis priklauso vadovams, kurie moko darbuotojus, rodo jiems pavyzdį ir skatina veikti“, – sako A. Šetikas.

Įmonėje dirba skirtingų kartų žmonės. Tai, kas motyvavo vieną kartą, nemotyvuoja kitos. „Pinigai nebėra pagrindinis motyvacijos įrankis. Motyvacija  yra psichologinė emocinė būsena, kuri generuoja energiją ir skatina žmogų veikti. Kitaip sakant, jeigu darbuotojas turi energijos daugiau, nei jos išleido vadovas, aiškindamas jam užduotį, vadinasi, tikslas pasiektas – žmogus motyvuotas dirbti“, – tvirtino direktorius.

Ir patys mokosi iš darbuotojų

„Rifo“ vadovai pripažįsta, kad ir patys turi ko pasimokyti iš darbuotojų. Kiekvienas darbuotojas turi savo unikalią patirtį, savęs ir pasaulio suvokimą, o tai yra pagrindinės kompetencijos. Gebėjimas rasti dialogą, o kartais ir polilogą tarp skirtingų kartų darbuotojų bei gebėjimas pasinaudoti skirtingomis kompetencijomis garantuoja įmonei sėkmę.

Pasak A. Šetiko, šiuolaikinėje  įmonėje galioja  universalios tiesos – kaip ir fizikoje  dėsniai: neišvengiamai teks pereiti nuo vadovavimo prie lyderystės, užuot žvalgiusis atgal, teks žiūrėti į priekį, nevengti rizikos, bet gebėti ją valdyti. Šiuolaikiškoje įmonėje nuo hierarchinio valdymo pereinama prie partnerystės, nenurodinėjama darbuotojams, o suteikiamos jiems galios ne tik priimti sprendimus, bet ir prisiimti tam tikrą atsakomybę už tai, ką pats nusprendė. Tokiose įmonėse nuo kontrolės pereinama prie savikontrolės, nes čia dirba motyvuoti žmonės, patys suinteresuoti įmonės sėkme.

„Rifas“ yra intelektualius produktus kurianti bendrovė, iš 83 jos darbuotojų dauguma  yra inžinieriai. Tačiau S. Slapšys ir A. Šetikas įsitikinę, kad šiuolaikinis valdymas yra kiekvienos įmonės, nesvarbu, kokį produktą ji gamina, raktas į sėkmę.

Produktyvumą lemia ir vidinė įmonės kultūra, darbuotojams sudarytos geros darbo sąlygos, skaidrūs ir aiškūs procesai, pagarba vienas kitam. Pagarba – tai visų pirma įsipareigojimų, žodžio laikymasis.

„Tos įmonės, kurios geba nuolat keistis ir kurti pridėtinę vertę partneriams, akcininkams ir darbuotojams, turi daugiau perspektyvų ateityje. Atrodo, taip paprasta ir akivaizdu, kad kartais sunku patikėti ir tai skamba kaip naujiena. Visos naujovės, kurios jau yra pasaulyje, kažkada ateis ir pas mus. Kada nors mes jas suprasime ir priimsime. Skirtumas tik tas, ar tavo įmonė tuomet bus, ar jos jau nebebus“, – sako „Rifo“ valdybos pirmininkas.

Sėkmingos organizacijos nuolat tobulėja

Tadas Žibūda, Verslo valdymo konsultacijų ir mokymo bendrovės „OVC Conculting“ vyriausiasis konsultantas

Žlugus planinei ekonomikai ir prasidėjus rinkos ekonomikai prie įmonių vairo stojo daug jaunesni vadovai.  Lietuvoje įprasta, kad valdybos narys yra keturiasdešimtmetis, o Švedijoje tokia pozicija prieinama daug vyresnio amžiaus specialistams, ten  nieko nestebina 80 metų valdybos narys. Lietuvoje nepriklausomybės pradžioje verslus kūrę jauni vadovai  dabar juos jau perduoda savo vaikams ir šie į įmonės valdymą įneša pokyčių.

Jauni vadovai pasižymi, kad nėra prisirišę prie senos tvarkos, senų ir galbūt ne visuomet sėkmingai vykdytų projektų. Pavyzdžiui, ankstesnis vadovas, nesvarbu, kokio amžiaus, buvo pradėjęs  kokius nors darbus, įdiegęs produktus ir tikėjo jų ateities sėkme, o jaunas vadovas yra daug drąsesnis ir ryžtingesnis nutraukti nepelningus projektus.

Naujas vadovas visada atsineša idėjų, pasiūlo kitų darbo organizavimo metodų. Pastarąjį dešimtmetį  jauni vadovai ypač žavisi „Lean“ vadybos sistema, kurią sukūrė   japonų kompanija „Toyota“.  Ji leidžia disponuojant mažesniais ištekliais sukurti didesnę vertę klientui ir didinti savo konkurencingumą rinkoje. „Lean“ pagrindiniai principai yra nuolatinis tobulėjimas, atsisakymas to, kas trukdo efektyviai organizacijos plėtrai. Šį metodą taikanti organizacija  nuolat siekia tobulėti, nepasitenkina tuo, ką yra pasiekusi. „Lean“ ideologiją galima palyginti su japonų karatė meistrų siekiais – jie varžosi ne dėl aukso, o dėl asmeninio augimo. Iš vadovų šis nuolatinis tobulėjimo procesas reikalauja labai daug pastangų.

Jeigu lygintume lietuviško ir užsienio kapitalo įmonių valdymą, būtų akivaizdu, kad  užsienio kapitalo organizacijos daugiau dėmesio skiria vadybos praktikai tiek personalo valdymo, tiek kokybės vadybos, tiek kitose srityse. Lietuviško kapitalo įmonės tradiciškai buvo labiau orientuotos į rinkos užkariavimą, finansinį rezultatą. Jose pasireiškia vadinamasis gręžiamos kempinės efektas, mažiau dėmesio skiriama vadybos praktikos brandinimui ir organizacijos tobulinimui.

Kita vertus, daugėja lietuviško kapitalo organizacijų, kurios šiuo atžvilgiu lygiuojasi į užsienio  įmones.

Šiuolaikinis vadovas turi gebėti subalansuoti keturis prioritetus: darbą akcininkui, darbuotojams, klientams ir dirbti su savimi. Dinamiškame, kupiname stresų ir įtampos pasaulyje jis turi išlikti tiek psichologiškai, tiek fiziškai tvirtas, produktyvus. Brandūs vadovai tą balansą išlaiko. Organizacijos vadovas vertinamas ne tiek už asmeninius, kiek už komandos rezultatus.

Mes kartais stebime savotišką fenomeną – palyginti primityviai valdoma įmonė dirba labai pelningai. Vadinasi, ji rinkoje sugeba surasti sau palankias galimybes. Tačiau  jos ilgalaikės perspektyvos išlikti rinkoje menkos. Kad išliktų ir didintų savo vertę,  organizacija ir jos vadovai turi pasižymėti visapusiška vadybos praktikos branda,  vadovai turi būti tikri profesionalai.

Inga SMALSKIENĖ