„Kodak“ prie mirties slenksčio, o sena jos varžovė „Fujifilm“ klesti. Kodėl?
Kalbama, kad Leninas šaipėsi sakydamas, jog kapitalistas tau parduos ir virvę jam pačiam pakarti. Citata gal ir klastotė, bet tiesos joje yra. Kapitalistai gana dažnai išranda tokią technologiją, kuri sunaikina jų pačių verslą.
Kompanija „Eastman Kodak“ – tobulas pavyzdys. 1975 m. ji sukūrė vieną pirmųjų skaitmeninių fotoaparatų. Ši technologija, kurios įkandin atsirado išmanieji telefonai, galintys ir fotografuoti, beveik pribaigė senąjį „Kodak“ fotojuostų ir fotoaparatų gamybos verslą.
Keista prisiminti, kad „Kodak“ buvo savo laikų „Google“. 1880 m. įkurta įmonė garsėjo pažangiomis technologijomis ir novatoriška rinkodara. „Jūs spaudžiate mygtuką, visa kita padarysime mes“, – skelbė įmonės šūkis 1888-aisiais. 1976 m. bendrovei „Kodak“ JAV jau teko 90 proc. fotojuostų ir 85 proc. fotoaparatų prekybos. Iki XX a. paskutinio dešimtmečio ji nuolat būdavo tarp penkių vertingiausių prekės ženklų pasaulyje.
Tuomet pasirodė fotojuostas pakeitusi skaitmeninė fotografija ir fotoaparatus pakeitę išmanieji telefonai. 1996 m. „Kodak“ pajamos pasiekė beveik 16 mlrd. JAV dolerių viršūnę, o pelnas 1999 m. buvo 2,5 mlrd. JAV dolerių. Analitikai spėja, kad 2011 m. bendrovės pajamos siekė 6,2 mlrd. JAV dolerių. Neseniai ji pranešė trečiąjį ketvirtį patyrusi 222 mln. JAV dolerių nuostolių, ir tai devintas nuostolingas ketvirtis per trejus metus. 1988 m. bendrovei „Kodak“ visame pasaulyje dirbo per 145 tūkst. žmonių, naujausiais skaičiavimais, jų liko vos dešimtadalis. Per praėjusius metus jos akcijų kaina nukrito beveik 90 proc. (žr. grafiką).
Po Ročesterį, iki šiol „Kodak“ dominuojamą vienos įmonės miestą, ne vieną savaitę sklandė gandai, kad jeigu bendrovė skubiai neparduos intelektinės nuosavybės portfelio, jos laukia bankrotas. Du pranešimai sausio 10 dieną, skelbiantys, kad įmonė persitvarko į du verslo padalinius ir dėl įvairių įtariamų patentų pažeidimų kelia bylas „Apple“ ir HTC, optimistams suteikė vilčių. Bet galbūt reorganizuojama ruošiantis bankrotui pagal 11 straipsnį.
Nors „Kodak“ kamuojasi, ilgalaikei jos varžovei „Fujifilm“ sekasi gana gerai. Abi bendrovės turi daug bendro. Abi gimtosiose rinkose pelningai dirbo beveik monopolinėmis sąlygomis: „Kodak“ fotojuostomis prekiaudama JAV, o „Fujifilm“ – Japonijoje. XX a. paskutiniame dešimtmetyje nemenką dalį prekybinės trinties tarp JAV ir Japonijos lėmė „Kodak“ troškimas į savo teritoriją neįsileisti pigių japoniškų fotojuostų.
Atgyvena tapo abiejų bendrovių įprastas verslas. Tačiau „Kodak“ kol kas nepavyko deramai prisitaikyti, o „Fujifilm“ transformavosi į solidžiai pelningą verslą, kurio rinkos kapitalizacija net po sunkių metų siekia apie 12,6 mlrd. JAV dolerių, palyginti su „Kodak“ 220 mln. JAV dolerių. Kodėl šiedviem bendrovėms taip skirtingai sekasi?
Abi matė artėjančius pokyčius. Buvęs „Kodak“ vadovas Larry Mattesonas, dabar dėstantis Ročesterio universiteto Simono verslo mokykloje, prisimena 1979 m. rašęs ataskaitą, kurioje gana tiksliai dėstė, kaip įvairūs rinkos segmentai nuo fotojuostos pereis prie skaitmeninio formato: pradedant nuo vyriausybės žvalgybos, tuomet prisijungiant profesionaliai fotografijai ir galų gale masinei rinkai – visa tai iki 2010 m. Jis suklydo tik keleriais metais.
„Fujifilm“ skaitmeninę pragaištį pranašaujančius ženklus irgi matė jau XX a. 9-ajame dešimtmetyje. Ji sukūrė trilypę strategiją: kuo daugiau pinigų išspausti iš fotojuostų verslo, pasiruošti perėjimui prie skaitmeninio formato ir kurti naujas verslo kryptis.
Abi bendrovės suvokė, kad pati skaitmeninė fotografija nebus labai pelninga. „Išmintingi verslininkai priėjo prie išvados, kad geriau neskubėti atsisakyti 70 centų pelno nuo dolerio duodančių fotojuostų ir pereiti prie daugiausia penkis centus duodančio skaitmeninio formato“, – sako L. Mattesonas. Bet abiem bendrovėms reikėjo prisitaikyti; „Kodak“ tai darė lėčiau.
Pasitenkinimo savimi kultūra
Bendrovės kultūra nepadėjo. Nepaisant stiprybių, kaip antai gausios investicijos į tyrimus, tikslumas gamyboje ir geri ryšiai su vietos bendruomene, „Kodak“ tapo savimi patenkinta monopolininke. Šią silpnybę „Fujifilm“ atskleidė nugriebdama rėmėjo teises 1984 m. Los Andželo olimpinėse žaidynėse, kol „Kodak“ dvejojo. Reklama daug pigesnei „Fujifilm“ fotojuostai padėjo įsiveržti į „Kodak“ gimtąją rinką.
„Kita lėto „Kodak“ keitimosi priežastis – jos vadovus kamavo tobulų produktų mentalitetas; jie neturėjo aukštosioms technologijoms būdingos mąstysenos gaminti, pristatyti, taisyti“, – sako bendrovę konsultavusi Rosabetha Moss Kanter iš Harvardo verslo mokyklos. Darbas mieste, kuris priklauso nuo vienos įmonės, irgi nepadėjo. Pasak R. M. Kanter, Ročesteryje „Kodak“ vadovai retai girdėdavo kritiką bendrovei. Net kai „Kodak“ nusprendė diversifikuoti veiklą, iki pirmojo įsigijimo praėjo ne vieni metai. Bendrovė sukūrė rizikos kapitalo padalinį, kuriuo daugelis žavėjosi, bet statymai niekuomet nebuvo pakankamai aukšti rimtiems laimėjimams, pasakoja R. M. Kanter.
Nedalia irgi prisidėjo. „Kodak“ manė, kad tūkstančius cheminių medžiagų, kurias jos tyrėjai sukūrė fotojuostoms, galima panaudoti vaistų gamybai. Bet iš farmacinės veiklos liko šnipštas, ir XX a. paskutiniame dešimtmetyje padalinys buvo parduotas.
„Fujifilm“ diversifikacija sekėsi geriau. Fotojuosta šiek tiek primena odą – abiejose yra kolageno. Kaip nuotraukos blunka nuo oksidacijos, taip kosmetikos bendrovės norėtų jus įtikinti, kad odą saugo antioksidantai. „Fujifilm“ kolekcijoje iš 200 tūkst. cheminių junginių apie 4 tūkst. yra susiję su antioksidantais. Tad įmonė pristatė kosmetikos seriją „Astalift“, kuria prekiaujama Azijoje, o šiais metais pristatoma Europoje.
Be to, „Fujifilm“ ieškojo naujų būdų, kaip realizuoti gaminant fotojuostas įgytą patirtį, pavyzdžiui, gamindama optines plėveles plokštiems skystųjų kristalų ekranams. Nuo 2000 m. į šį verslą įmonė investavo 4 mlrd. JAV dolerių. Ir tai atsipirko. Skystųjų kristalų ekrano žiūrėjimo kampą išplečiančių plėvelių rinkoje „Fujifilm“ dalis yra 100 proc.
1993–1999 m. „Kodak“ vadovavęs George’as Fisheris nutarė, kad bendrovės patirtis yra susijusi ne su cheminėmis medžiagomis, o su vaizdavimo technologijomis. Jis prikepė skaitmeninių fotoaparatų ir siūlė klientams galimybę nuotraukas skelbti ir jomis dalytis internete.
Talentingas vadovas iš šios idėjos būtų sukūręs ką nors panašaus į „Facebook“, tačiau G. Fisheris tuo vadovu nebuvo. Jis nesugebėjo didžiosios gamybos dalies perleisti trečiosioms šalims, nors „Kodak“ tai galėjo suteikti lankstumo ir kūrybingumo. Be to, jam sunkiai sekėsi adaptuoti „Kodak“ „skustuvo peiliuko“ verslo modelį. „Kodak“ prekiavo pigiais fotoaparatais ir tikėjosi, kad klientai pirks daug brangių fotojuostų. (Kaip „Gillette“ pinigų užsidirba iš skustuvų peiliukų, o ne pačių skustuvų.) Su skaitmeniniais fotoaparatais toks modelis, aišku, neveikia. Vis dėlto galų gale „Kodak“ iš skaitmeninių fotoaparatų sukūrė didelį verslą, bet tik keleriems metams, kol jį sugriovė fotografuojantys telefonai.
Taip pat „Kodak“ nesugebėjo perprasti kylančių rinkų. Bendrovė vylėsi, kad nauja vidurinė klasė Kinijoje pirks daug fotojuostų. Kurį laiką ir pirko, bet tuomet nutarė, kad skaitmeniniai fotoaparatai šauniau. Daugelis kaip pirmąjį fotoaparatą iškart įsigijo skaitmeninį.
Bendrovei „Kodak“ vadovauta nenuosekliai. Strategija keitėsi su kiekvienu iš kelių naujų vadovų. Naujausias vadovas, Antonio Perezas, kuris darbą pradėjo 2005-aisiais, bendrovę nutarė paversti skaitmeninio spausdinimo galiūne (to jis išmoko buvusioje darbovietėje „Hewlett-Packard“, ir „Kodak“ tebetvirtina, jog tai ją išgelbės). Be to, pinigų užsidirbti jis mėgino iš milžiniško bendrovės intelektinės nuosavybės portfelio; štai dėl ko „Apple“ iškelta byla.
Bendrovėje „Fujifilm“ technologiniai pokyčiai irgi sukėlė vidinių kovų dėl valdžios. Iš pradžių viršų ėmė vyrai iš plataus vartojimo fotojuostų padalinio, atsisakę matyti gresiančią krizę. Bet galų gale laimėjo Shigetaka Komori, kuris, vadindamas juos „tinginiais“ ir „neatsakingais“, priekaištavo, kad skaitmeninio formato atakai nepasiruošė geriau. Nuo 2000 iki 2003 m. jis žingsnis po žingsnio tapo vadovu ir greitai ėmėsi nuodugnios bendrovės revizijos.
„Fujifilm“ ėjimai
Nuo 2000 m. jis išleido apie 9 mlrd. JAV dolerių keturioms dešimtims įmonių. Jis mažino sąnaudas ir etatus. Per vieną 18 mėnesių laikotarpį daugiau kaip 250 mlrd. jenų (3,3 mlrd. JAV dolerių) restruktūrizacijos sąnaudų jis priskyrė nusidėvėjimui ir siekiams atsikratyti nereikalingų platintojų, plėtros laboratorijų, vadybininkų ir tyrėjų. „Tai buvo skausminga, – sako Sh. Komori. – Bet matant situaciją tokią, kokia ji buvo, niekas negalėjo išlikti. Tad teko pertvarkyti verslo modelį.“
Net sušvelninti dosniomis išmokomis tokie prevenciniai veiksmai vargu ar būdingi Japonijos įmonėms. Nedaugelis vadovų Japonijoje yra pasirengę veikti greitai, mažinti rimtai ir daug išleisti įsigijimui, pastebi japonų vadybos konsultacijų tėvas Kenichi Ohmae.
Tai reiškė, kad Sh. Komori turi atšaukti savo pirmtako, kuris pats jį parinko šioms pareigoms, nuveiktus darbus, o tai griežtas tabu Japonijoje. Bet K. Ohmae mano, kad bendrovei „Fujifilm“ Sh. Komori vizijos siekti padėjo ilgalaikė Japonijos korporacijų kultūra, nes akcininkai beveik nedaro spaudimo dėl trumpalaikio veiklos efektyvumo ir toleruoja milžiniškas pinigų atsargas. Amerikiečiai akcininkai gal ir nebūtų buvę tokie kantrūs. Stebėtina, bet „Kodak“ veikė kaip stereotipinė pokyčių neprisileidžianti japonų bendrovė, o „Fujifilm“ – kaip lanksti amerikietiška.
Sh. Komori sako, kad „apgailestauja ir jaudinasi“ dėl „gerbiamo konkurento“ keblios padėties. Tačiau leidžia suprasti, kad „Kodak“ buvo per daug patenkinta savimi net tuomet, kai bėdos buvo akivaizdžios. Bendrovė taip pasitikėjo savo rinkodara ir prekės ženklu, kad mėgino lengvai išsisukti, sako Sh. Komori
.
XXI a. pradžioje ji mėgino pirkti gatavą komercinę veiklą, užuot skyrusi laiko ir pinigų technologijų kūrimui pačioje įmonėje. Pasak Sh. Komori, pakankamai diversifikuotis jai nepavyko: „Kodak“ siekė būti skaitmeninė įmonė, bet tai smulkus verslas ir nepakankamas išlaikyti didelę įmonę.“
Galbūt pats iššūkis buvo per rimtas. „Problema labai sunki. Neteko matyti kitos bendrovės, kuriai būtų tekę įveikti tokią milžinišką prarają, – sako įtakingą knygą apie verslą „The Innovator’s Dilemma“ (liet. „Novatoriaus dilema“) parašęs Clay Christensenas. – Pasirodžiusi technologija buvo tokia iš esmės skirtinga, kad iššūkiui įveikti panaudoti seną technologiją niekaip nebuvo įmanoma.“
Apmaudi „Kodak“ klaida skyrėsi nuo tų laikų, kai JAV kompiuterių gamintoja „Digital Equipment Corporation“ nepastebėjo asmeninių kompiuterių reikšmės, nes jos vadovai snaudė patogiuose krėsluose. Pasak C. Christenseno, tai buvo panašiau į atvejį, kai „matai artėjantį cunamį ir nieko negali padaryti“.
Jis pažymi, kad kituose sektoriuose dominavusias bendroves pribaigė menkesni sukrėtimai. Iš 316 universalinių parduotuvių tinklų, veikusių prieš kelis dešimtmečius, prie šiuolaikinio pasaulio gerai prisitaikė tik „Dayton Hudson“, ir tik dėl to, kad įkūrė visiškai naują verslą „Target“. Štai ką kūrybinis griovimas gali padaryti verslui, kuris keitėsi tik pamažu: laiko keliautojams, atvykusiems iš praėjusio amžiaus 7-ojo dešimtmečio, šiandienos parduotuvės neatrodytų labai keistos, net jei tiekimo grandinės pasikeitė neatpažįstamai.
Ar galėjo „Kodak“ išvengti ją užpuolusių negandų? Yra sakančių, kad bendrovė galėjo tapti „Intel Inside“ analogu fotografuojantiems išmaniesiems telefonams – prekės ženklu, kuriuo pasitiki vartotojai. Bet „Canon“ ir „Sony“ dėl pranašesnio intelektinio turto tam turėjo geresnes pozicijas, o nė vienai iš jų nepavyko.
Skirtingai nuo žmonių, įmonės teoriškai gali gyventi amžinai. Bet didžiuma miršta jaunos, nes, skirtingai nuo visuomenės, organizacinis pasaulis – tai kova iki mirties. „Fujifilm“ įvaldė naują taktiką ir išliko. 2000 m. iš fotojuostų ji gaudavo 60 proc. pelno, o dabar beveik nieko, tačiau bendrovė rado naujų pajamų šaltinių. Kaip ir daug kitų didžių įmonių prieš ją, „Kodak“, atrodo, tiesiog išsisėmė. Kaip išblunka sena nuotrauka, taip ir „Kodak“ po 132 metų pasirengusi išnykti.
