(AFP nuotr.)
Vadovaujant Ratanui Tata, jo vardu pavadinta verslo grupė iš Indijos milžinės virto įtakinga pasauline organizacija.
Įprasto verslo milžino įvaizdžio neatitikti neįmanoma labiau kaip Ratanas Tata: jis iš prigimties džentelmeniškas, gyvena asketiškai, pokalbyje dažnai mini „kilnumą“ ir „pareigą“, o laimingiausias, kai kalba apie savo augintinius – du vokiečių aviganius. Jam priklauso mažiau kaip 1 proc. jo pavarde pavadintos grupės. Bet jis vis tiek milžinas – galingiausias Indijos verslininkas ir vienas įtakingiausių pasaulyje.
„Tata“ grupė, kurios pirmininkas jis yra, irgi milžinė arba greičiau milžinių rinkinys. Šiai įmonių šeimai priklausančios bendrovės verčiasi automobilių gamyba ir konsultacijomis, programine įranga ir plienu, arbata ir kava, cheminėmis medžiagomis ir viešbučiais. „Tata Consultancy Services“ (TCS) – didžiausia Azijoje programinės įrangos gamintoja. „Tata Steel“ – didžiausia Indijos plieno gamintoja, pasaulyje užimanti 10 vietą. „Taj Hotels Resorts and Palaces“ – neabejotinai didžiausia prabangių viešbučių grupė Indijoje. „Tata Power“ – didžiausia privati šalies elektros įmonė. „Tata Global Beverages“ – antroji pasaulyje firminės arbatos gamintoja. Bendrai grupė 2009–2010 metais gavo 167 mlrd. litų pajamų (žr. grafiką) ir 4,5 mlrd. litų pelno.
R. Tata pakeitė grupę. 1991 metais jam tapus pirmininku, Indiją slėgė speciali leidimų sistema (angl. Licence Raj), ir „Tata“ retai nuklysdavo už šalies rinkos ribų. Nūnai, jam ruošiantis 2012 metų pabaigoje palikti postą ir spartėjant įpėdinio paieškoms, Indija – vienas dinamiškiausių pasaulio ūkių, o „Tata“ verčiasi daugiau kaip 80 šalių. Naujausias grupės ambicijų ženklas pastebėtas šią savaitę Ženevoje vykusioje automobilių parodoje, kur „Tata Motors“ pristatė nedidelio automobilio Europos vairuotojams prototipą.
Tačiau „Tata“ istorija – tai ne tik grupės transformacija. Nuo pat įsteigimo 1868 metais „Tata“ vaidmuo formuojant naciją buvo esminis, nes grupė Indijoje sukūrė pirmąją indams priklausančią plieno gamyklą, elektrinę, prabangų viešbutį, vietines avialinijas ir daug kitų verslo pionierių. O dabar grupė – viena iš Indijos globalizacijos žvaigždžių. Be to, į pasaulinę areną grupė iškėlė naujos rūšies įmonę – įvairiapusiškesnę už Vakarų bendroves, labiau įsitraukusią į bendruomenės gyvenimą ir, tikint darbuotojais, geriau pasirengusią klestėti ir išsivysčiusiose, ir besivystančiose rinkose.
Ratano suręstas namas
Grupės būstinėje „Bombay House“ R. Tata pasirodė prieš pat Indijos ekonomikos liberalizavimą, kurį Indijos verslininkai nuolat vadina šalies „antrąja nepriklausomybe“. Jis pastebėjo, kad liberalizavimas – ne tik galimybė, bet ir grėsmė. Galimybė, nes išlaisvino „Tata“: anksčiau ekonomika reguliuota taip griežtai, kad baudą gauti arba netgi kalėjiman pakliūti galėjai vien viršijęs pagaminamos produkcijos kvotas. O grėsmė, nes „Tata“ buvo pažeidžiama. Grupės įmonės veikė nekoordinuotai, turėjo per daug darbuotojų ir buvo nepakankamai valdomos. Tarpusavyje jos konkuravo taip energingai, kad keturi tekstilės fabrikai vienas kitą stūmė iš rinkos, tačiau buvo didžiulė rizika, kad juos visus gali nušluoti taupesni, geresnės formos užsieniečiai.
R. Tata visas jėgas paskyrė racionalizacijai. Jis pasirinko šešias svarbiausias šakas, grupei nuo 2000 metų duodančias daugiausia pajamų, t. y. plieną, transporto priemones, energetiką, telekomunikacijas, informacines technologijas (IT) bei viešbučius, ir padidino dažnai menkus grupės akcijų paketus šiose esminėse įmonėse. Jis po truputį įtvirtino „Bombay House“ galią prieš magnatus, kurie dešimtmečius valdė įvairias įmones. Dabar bendrovės turi pelnyti teisę naudoti „Tata“ ženklą. „Tata Management Training Centre“ organizuoja vadybos kursus, o TAS atrenka talentus, kurie kopdami karjeros laiptais reguliariai pereina iš vienos įmonės į kitą. „Auditorių“ komandos, kurias sudaro visos grupės geriausi, kasmet tiria atrinktas įmones informuodamos apie pažangą ir siūlydamos, ko dar reikia pasimokyti.
Grupė atsivėrė globalizacijai. „Tata“ grupės įmonės pradėjo daug dažniau pirkti nuosavybę užsienyje: 1995–2003 metais vidutiniškai būdavo tik vienas pirkinys per metus, 2004-aisiais – šeši, o 2005–2006 metais daugiau kaip 20. Išaugo ir mastai. 2000 metais „Tata Tea“ už 450 mln. JAV dolerių perėmė britų bendrovę „Tetley Group“, ir tai buvo pirmasis iš kelių drąsių pirkinių įsigyjant gerai žinomus ženklus. Šis ėjimas pranešė, kad grupė prisijungė prie didžiosios pasaulinės lygos. 2007 metais „Tata Steel“ už 12,1 mlrd. JAV dolerių nusipirko antrąjį pagal dydį Europos plieno gamintoją „Corus“. Po metų „Tata Motors“ už „Jaguar Land Rover“ (JLR) sumokėjo 2,3 mlrd. JAV dolerių.
Pirkdama užsienio bendroves „Tata“ iš viso išleido apie 20 mlrd. JAV dolerių. Šiandien grupė apie tris penktadalius pajamų gauna užsienyje, grupėje dirba daugiau žmonių iš Didžiosios Britanijos nei bet kurio kito gamintojo įmonėse, o dvi didžiausios grupės bendrovės – „Tata Motors“ ir „Tata Communications“ – kotiruojamos Niujorko vertybinių popierių biržoje.
„Tata“ nepamiršo ir kylančių rinkų. „Tata Steel“ ir „Tata Motors“ vieną po kitos čiupo Azijos įmones, kaip antai Tailando „Millennium Steel“ ir Pietų Korėjos „Daewoo“ sunkvežimių padalinį. Gimtojoje šalyje „Tata Motors“ gamina pirmąjį Indijoje suprojektuotą automobilį „Indica“ ir pigiausią automobilį pasaulyje „Nano“. R. Tata su misionierišku įkarščiu kalba apie įmonės pareigą gaminti novatoriškus produktus pasaulio neturtingiesiems.
Pokyčių būta įspūdingų. Su saugia darbo vieta kadaise sieta grupė („kai reikia batų, yra „Bata“, o kai reikia darbo, yra „Tata“) it apsėsta pradėjo rūpintis klientų aptarnavimu ir tarptautinių standartų tenkinimu. Nuo 1994 metų „Tata Steel“ savo produkcijos apimtis padidino daugiau kaip dvigubai (nuo 3 mln. iki 6,4 mln. tonų) darbuotojų skaičių Indijoje sumažindama daugiau kaip perpus (nuo 78 tūkst. iki 30 tūkst.). XX a. paskutinio dešimtmečio pradžioje grupei būdingą nepasitikėjimą savo jėgomis pakeitė nerūpestingas pasitikėjimas savimi. Tačiau daugiau R. Tata nieko nepakeitė. Iš dalies dėl atsargumo ir pagarbos tradicijoms, bet ir dėl logiškai pagrįstos grupės įvairovės.
E pluribus plura
Džamšedpure storus džinsinius marškinius vilkintys vyrai su šalmais stebi iš milžiniško samčio pilamą lydytą plieną. Mumbajuje puošniais sariais pasidabinusios merginos prisideda prie „Taj Mahal Palace & Tower“ viešbučio patrauklumo. Punoje mokslų daktarai iš Masačusetso technologijos instituto ir įvairių Indijos technologijų institutų kelia duomenis į vienus iš galingiausių pasaulyje superkompiuterių privačiajame sektoriuje. Jie visi „Tata“ darbuotojai, kurių visame pasaulyje yra apie 395 tūkst.
Nepaisant pašėlusios restruktūrizacijos, Vakarų standartais grupė tebėra itin diversifikuota; ją sudaro gluminančioje sektorių įvairovėje veikiančios 98 įmonės, iš kurių 28 kotiruojamos Mumbajaus vertybinių popierių biržoje. Ją sieja sudėtingos bendros struktūros: įmonių akcijų turi įvairūs centriniai dariniai, kaip antai „Tata“ fondai ir „Tata Sons“.
Be to, „Tata“ sieja bendra kultūra, ugdoma jau 140 metų. Darbuotojai mėgsta pasakoti istorijas, kaip „Tata“ įveikė viešpataujančius britus. Jie taip pat mėgsta pažymėti, kad „Tata“ sukūrė daug puikiausių Indijos institucijų, kaip antai Indijos mokslo institutas, Tata fundamentaliųjų tyrimų institutas ir Tata memorialinė ligoninė. Grupės įkūrėjui Jamsetji Tata reiškiama pagarba kone prilygsta protėvių garbinimui: visur esantys jo biustai kasdien puošiami skintomis gėlėmis. Kovo 3 dieną tūkstančiai kaip kasmet žygiavo Džamšedpuro gatvėmis švęsdami jo gimtadienį.
„Tata“ labiausiai didžiuojasi savo kultūra, kurią, grupės tvirtinimu, nusako trys aspektai: lojalumas, kilnumas ir tai, kas dabar vadinama organizacijų socialine atsakomybe. Neretas atvejis, kai visą gyvenimą „Tata“ grupėje dirbančio asmens sutuoktinis irgi čia dirba, o tėvas dirbo taip pat. Pagal akį rėžiančius – maga pasakyti, pinigus ryjančius – šiuolaikinės Indijos standartus „Tata“ žavėtinai santūri. Ji visuomet vengė „nuodėmingų“ sektorių, kaip antai alkoholis, tabakas ir lošimai. Grupė pasitarnauti visuomenei siekia taip pat, kaip tais laikais, kai Jamsetji Tata klojo ekonominius Indijos nepriklausomybės pamatus.
Labdaringiems „Tata“ fondams priklauso du trečdaliai kontroliuojančiosios įmonės „Tata Sons“. Buvęs „Tata“ vadovas Alanas Roslingas, inicijavęs grupės globalizaciją, mėgdavo sakyti: „Pinigus darome tam, kad mūsų akcininkai galėtų juos išdalyti.“ 2010 metais fondai 97 mln. JAV dolerių skyrė kilniems sumanymams: nuo švaraus vandens projektų ir raštingumo programų iki įvairių „Tata“ institucijų. Tačiau grupės socialinė atsakomybė tuo nesibaigia.
Imkime Džamšedpurą, kuriame įsikūrusi „Tata Steel“ ir kuris galbūt yra sėkmingiausias pasaulyje vienos įmonės miestas. „Tata Steel“ vadovauja beveik visoms miesto institucijoms, įskaitant 980 lovų ligoninę, zoologijos sodą, didžiulį stadioną, futbolo, šaudymo iš lanko ir atletikos akademijas, golfo aikštynus ir vietinę komunalinių paslaugų įmonę. („Jie duoda namą ir automobilį, – juokauja „Tata Steel“ organizacinių reikalų vadovas Prabhatas Sharma. – Tereikia atsivesti žmoną.“) Be to, įmonė įdarbino 250 žmonių, kurie dirba su vietinėmis gentimis, siekdami pagerinti žemės ūkį, sveikatos priežiūrą ir švietimą, ir reguliariai į šalies gilumą siunčia sanitarinį traukinį. Indijos standartais miestas valdomas itin gerai; pilna plačių prospektų, parkų, miestas patikimai aprūpinamas energija ir vandeniu, kurį galima gerti. Tokią organizacinę filantropiją „Tata Steel“ švelniai pašiepia šūkiu: „Be to, mes gaminame plieną.“
Pastaraisiais metais tokiai dosniai būti nebe taip paprasta. Dalį veiklos „Tata Steel“ nutraukė (nebegamina ledo arba batų) ir įsiteigė atskirą komunalinių paslaugų įmonę. „Tata Tea“ (dabar „Tata Global Beverages“) pardavė didžiulę Vakarų Gato kalnuose esančią plantaciją, kur įmonė daugiau kaip šimtmetį buvo stambiausias darbdavys. Tačiau Vakarų standartais racionalizacija netoli tepajudėjo. Arbatos plantacijos buvo parduotos buvusiems darbuotojams. Tūkstančiams darbuotojų, kurių atsikratė, „Tata Steel“ skyrė dosnias pensijas.
Pasirodžiusi tarptautinėje arenoje, grupė neišvengiamai išprovokavo kritiką. Vakarų investuotojai, kurie jau taiko nuolaidą JAV ir Europos konglomeratų atžvilgiu, labiau išsikėtojusią atmainą iš Indijos vertina nepatikliai. Daugeliui indų aukšta Ambani, Birla ir Tata šeimų padėtis gali atrodyti natūraliai. Tačiau vakariečiai tai sieja su nesikeičiančia tradicija ir netvarkinga šeimų politika.
2007–2008 metais žlugus pasaulio vertybinių popierių rinkoms, regis, pasitvirtino daugelio įtarimai, kad „Tata“ už „Corus“ ir JLR permokėjo. Netgi R. Tata pripažįsta, jog grupei teko pakloti nemažai pinigų, kad nenutrūktų kai kurių filialų veikla. Tačiau krizė niekaip nepakenkė augančiam „Tata“ pasitikėjimui savimi. Pasauliniai sandoriai pradeda atpirkti grupės kantrybę: šiais metais JLR gali uždirbti 1 mlrd. JAV dolerių pelno, o „Tata Motors“ iš jos gaus vertingų įgūdžių. R. Tata perspėja grupę iš kracho nedaryti klaidingos išvados: reikia būti optimistiškesnei, o ne konservatyvesnei.
Išsikėtojimo prasmė
„Tata“ direktoriai taip pat tvirtina, kad grupės išsikėtojimas yra prasmingas, net jei kartais aiškindami pasitelkia savotiškus terminus. Vienas „Tata Sons“ direktorius R. Gopalakrishnanas struktūrą aiškina pagal didžiules indų šeimas: patriarchas rodo pavyzdį savo „sūnums“, o nesilaikančius jo vertybių išvaro iš namų. Be to, juos palaiko vadybos mokslų mąstytojai, kaip antai Tarunas Khanna iš Harvardo verslo mokyklos ir „Good to Great“ („Nuo geros prie puikios“) autorius Jimas Collinsas.
T. Khanna pažymi, kad diversifikuotos grupės kaip verslo forma „dominuoja“ daugelyje kylančių ūkių, įskaitant Čilę, Indoneziją, Meksiką, Pakistaną ir Tailandą. Jo tvirtinimu, tai labai prasminga, kai šalies vyriausybė silpna, o institucijos neišvystytos. Pasaulio banko „Doing Business“ reitinguose Indija nuolat atsiduria žemesnėje dalyje. Trūksta daugybės institucijų, kurias Vakarų įmonės laiko savaime suprantamomis.
Grupės aprėptis ne tik padidina jos šansus grumtis su biurokratija ir užpildyti įvairias institucines spragas, bet ir padeda dviejuose aktualiausiuose šiuolaikinės Indijos karuose: dėl talentų ir pasitikėjimo. „Tata“ gali varžytis su talentų traukos centrais iš Vakarų, kaip antai „General Electric“ ir „Accenture“. Grupė pakankamai garsi, kad atrodytų patraukli žmonėms iš atokiausių kaimų. Pernykščiame pasaulio vertingiausių prekės ženklų reitinge „BrandFinance Global 500“ „Tata“ vardas įvertintas 11,2 mlrd. JAV dolerių, taigi jis užima pirmąją vietą Indijoje ir 65-ąją apskritai. Netgi dviguba strategija, kai veikiama ne tik aukštosios, bet ir žemosios klasės rinkoje, atrodo prasminga: sunku „Tata“ atmesti kaip „pigų“ prekės ženklą, kai grupei priklauso prabangūs viešbučiai ir prašmatnios konsultacijų įmonės.
J. Collinsas tvirtina, kad „kultūra“ – tai organizacijoms dosnus išteklius: daug jo nagrinėjamų „didžiųjų“ Vakarų įmonių irgi yra linkusios garbinti protėvius. „Tata“ sąžinės kultūra padėjo grupę atskirti nuo Indijai būdingos korupcijos. Kultūra lėmė grupės elgesį nusmukus standartams: kai 2001–2002 metais buvo pastebėti didžiuliai neatitikimai „Tata Finance“, įmonė pati save perspėjo. „Tata“ nepavyko išsisukti nuo žalos 2008 metais nuskambėjus greitai išsipūtusiam skandalui dėl Telekomunikacijų departamento sprendimo privilegijuotoms įmonėms belaidžio ryšio spektrą padalyti už mažesnes kaip rinkos kainas. Tačiau apskritai dėl grupės reputacijos jos vadovai nusipelnė pasitikėjimo.
Diversifikuota „Tata“ struktūra davė grupei vertingą lankstumo ir gausių lėšų derinį. Jos įmonės sėkmingai naudojosi progomis. Pavyzdžiui, „Tata Steel“ perėmė „Millennium Steel“, o „Tata Motors“ ėmėsi bendro verslo su Brazilijos autobusų gamintoja „Marcopolo“. „Bombay House“ „Tata“ įmonėms suteikia svarumo, kai jos planuoja ambicingus pirkinius („Tetley“ buvo dukart didesnė už „Tata Tea“) arba kai prieš jas atsisuka rinka.
Nauji „Tata“ horizontai
2002 metais „Fortune“ apybraižoje „Tata“ buvo apibūdinta ir kaip „viena mylimiausių Indijos įmonių“, ir kaip „netvarka“. Pastarasis epitetas ne itin tinka. Tačiau „Tata“ grupei konkuruojant su pasaulio geriausiomis, ji bus vertinama pagal gerokai aukštesnius standartus. Sėkmė ateityje priklausys nuo atsakymų į du klausimus. Ar pasinaudodama savo sukaupta jėga ji gali tapti naujovių meistre? Ar ji gali tapti išties pasauline įmone, o ne Indijos įmone, kuriai gerai sekasi užsienyje?
Pastaraisiais metais, prieš pasitraukdamas iš pirmininko posto, R. Tata ėmėsi misijos puoselėti novatoriškumą. Jis paskelbė kasmetinį konkursą su apdovanojimu už geriausią nepavykusią idėją (anot jo, didžiai įmonei nesėkmė – „aukso kasykla“). Be to, jis suformavo penkis „telkinius“ (plastiko ir kompozitinių medžiagų, nanotechnologijų, inžinerijos, IT ir vandens), kuriuose jėgas suvienija žmonės iš įvairių įmonių.
Naujoves grupė kuria dviejuose lygmenyse. Aukštosios klasės srityje „Tata Chemicals“ tyrinėja nanotechnologijas ir maisto mokslą, o TCS reguliariai organizuoja naujovių konferencijas Silicio slėnyje. Tačiau dėmesį labiau patraukė grupės atsidavimas „taupioms naujovėms“: naujiems produktams, kurie skiriami neturtingiems ir kylančiai vidurinei klasei.
Garsiausias „Tata“ taupusis produktas, automobilis „Tata Nano“ už 8,2 tūkst. litų, patyrė problemų: kai kurie automobiliai nukentėjo nuo to, ką „Tata Motors“ vicepirmininkas Ravi Kantas vadina „šiluminiais incidentais“, o klientai įvardija žodžiu „užsidegė“. Platinti sekėsi prastai, nors keliuose šių automobilių daugėja. „Tata Motors“ generalinis direktorius Carlas Peteris Forsteris šiemet Ženevos parodoje pripažino, kad „Nano“ verslo modelį tenka kurti iš naujo.
Net jei „Nano“ nuvils, apskritai taupios naujovės atrodo perspektyvios. „Tata Motors“ gamina mini sunkvežimius, pakeičiančius trirates transporto priemones. TCS prisidėjo gaminant pigų vandens filtrą „Swach“, kuriame panaudoti ryžių lukštai. „Tata Steel“ pagamino namo už 500 JAV dolerių prototipą, kurį galima įsigyti parduotuvėje. Viešbučių įmonė stato užeigos namus, kuriuose už 20 JAV dolerių nakčiai gali apsistoti gausūs Indijos komerciniai keliautojai.
Grupė mokosi derinti įvairių savo dalių stiprybes. „Swach“ kartu kūrė trys įmonės. 2004 metų gruodį Aziją nusiaubus cunamiui, TCS ir „Tata Teleservices“ susivienijusios sukūrė perspėjimo apie orus sistemą žvejams. Be to, grupė sujungia aukštos ir žemos klasės naujoves. Pune veikiantis superkompiuteris buvo sumontuotas per šešias savaites už apytikriai 30 mln. JAV dolerių. TCS sukūrė pigios programinės įrangos paketą, kuris per 40 valandų suaugusiuosius gali išmokyti skaityti.
„Tata“ sparčiai mokėsi globalizacijos paslapčių perimdama JLR ir „Daewoo“ patirtį. Ji įgijo daugiau ambicijų: „Tata Global Beverages“ prisistato kaip pasaulinė įmonė, o ne įsigytų įmonių junginys. Be to, „Tata“ tvirtina, kad indų įmonėms Vakarų rinkose konkuruoti lengviau nei Vakarų įmonėms prisitaikyti prie sudėtingų reikalavimų, būdingų besivystančioms rinkoms.
Tačiau grupei vis tiek gresia rimtos problemos. Viena – dideles šalis (ir įmones) kamuojantis interesų siaurumas: tarp aukščiausių vadovų tebedominuoja indai, pažįstantys tik „Tata“ grupės gyvenimą. Kita – puikybė. „Tata“ pernelyg linkusi šlovinti didįjį XX a. paskutinio dešimtmečio genėjimą, užuot svarsčiusi, ar ne metas imtis dar vieno. Jai gali nepavykti pateisinti nūdienos diversifikacijos, kai Indijos rinka sparčiai auga, o grupė tiek verslo vykdo išsivysčiusiame pasaulyje. Grupei reikia pasvarstyti, ar ne metas nukirsti silpnesnes galūnes, kaip antai perpildytoje Indijos telekomunikacijų rinkoje beviltiškai atsilikusią „Tata Teleservices“ ir „Tata Financial Services“.
O artimiausia užduotis kur kas banalesnė: pakeisti Rataną Tata. Lengva nebus. R. Tata vadovavo didiesiems grupės virsmams nuo restruktūrizacijos iki taupių naujovių. Organizacija, kurios būklė kur kas geresnė nei anuomet, kai buvo paveldėta, sklidina jo asmenybės.
„Tata“ grupėje apstu aukščiausių vadovų, kurie išaugo jo režimo prieglobstyje – tarp jų Ratano Tata netikras brolis ir didžiausio individualaus „Tata Sons“ akcininko Pallonji Mistry žentas Noelis Tata. Grupė taip pat nukalė ilgalaikę strategiją, kuri galėtų metų metus maitinti jos augimą: gaminti daug novatoriškų produktų, kurie tiks ir vis gausesnėms masėms iš kylančio pasaulio, ir supurtys rinkas turtingesniuose kraštuose.
