Kaip krachą „Ford“ pavertė pelnu – be vyriausybės pagalbos.
Alanas Mulally, 2006 metų rugsėjį tapęs „Ford“ generaliniu direktoriumi, netrukus surengė savaitinį svarbiausių vadovų susirinkimą ir jų paklausė, kaip sekasi. Gerai, gerai, aplink stalą pasigirdo atsakymai. „Numatome 17 mlrd. JAV dolerių nuostolį ir niekas neturi jokių problemų!“ – sušuko savo ausimis nepatikėjęs A. Mulally. Jam to paties paklausus kitą savaitę, „Ford“ vadovas JAV Markas Fieldsas pakėlė ranką ir, – o tai kadaise būtų reiškę karjeros galą, – pripažino, kad dėl detalės su defektais gali vėluoti naujo svarbaus lengvojo automobilio pristatymas. Visi nuščiuvo, o A. Mulally tuomet pradėjo ploti. „Puikus skaidrumas“, – pridūrė naujasis vadovas.
Praėjus ketveriems metams po šių įvykių „Ford“ žeriasi rekordinį pelną. Pasiryžusi pripažinti savo klaidas, bendrovė pradėjo atsigauti. Senais laikais „Ford“ administracijai rūpėjo vadovų konkurencija, prisimena M. Fieldsas. „Dabar svarbu, kas kam padeda“, – sako jis. Aname susirinkime M. Fieldsui pakėlus ranką ir sulaukus A. Mulally pritarimo, kolegos netrukus pradėjo duoti naudingų pasiūlymų, kaip įveikti naujojo automobilio problemą. Bendrovei, kuri anksčiau buvo valdoma kaip atskirų kunigaikštysčių sambūris, o ne pasaulinė įmonė, ta akimirka buvo daugiau nei simbolinė. Kalbant apie A. Mulally, panaikintas vadovų susiskaldymas buvo svarbiausias veiksnys keičiant „Ford“ iš pamatų.
O pokytis įspūdingas (žr. 1 grafiką). Nepaisant vangaus atsigavimo Šiaurės Amerikos rinkoje, „Ford“ automobilių versle veiklos pelnas trečiąjį ketvirtį pasiekė 2,1 mlrd. JAV dolerių, o tai dukart daugiau nei prieš metus ir penktas iš eilės pelningas ketvirtis, įplaukoms sudarant 29 mlrd. JAV dolerių. Grynasis pelnas, siekiantis 1,7 mlrd. JAV dolerių, buvo ketvirčio rekordas. Investicinio banko „Morgan Stanley“ analitikai numato, kad 2010 metais bendrovės pelnas sieks 10,5 mlrd. JAV dolerių. 2009 metais pelnas sudarė trečdalį šios sumos. Be to, „Ford“ padengė 12,8 mlrd. JAV dolerių iš 33 mlrd. JAV dolerių automobilių verslo skolos, turėtos metų pradžioje. Lapkričio pabaigoje bendrovė suskaičiavo, kad savo metines sąnaudas palūkanoms sumažino beveik 1 mlrd. JAV dolerių.
Sėkmė grįžta ne tik pas „Ford“. Jo atsigavimas nuo kitų dviejų stambių Detroito automobilių gamintojų labai skiriasi. Ir mažiausia iš didžiosios trijulės „Chrysler“, ir didesnė „General Motors“ (GM) pateko į vyriausybės rankas (paskelbusios bankrotą). GM vėl uždirba pinigus ir praėjusį mėnesį akcijų rinkon grįžo su didžiausiu JAV istorijoje pirminiu viešu akcijų pasiūlymu. „Chrysler“ iš dalies priklauso „Fiat“, o kitais metais tikintis dalinio akcijų pardavimo, italų bendrovė turėtų tapti stambia akcininke. Taigi, nepasinaudojusi galimybe sutvarkyti balansą ir pertvarkyti veiklą ginant bankroto įstatymui, „Ford“ neabejotinai pasirinko sunkesnį kelią prisikelti.
Ties riba
Viena priežasčių, kodėl „Ford“ pasirinko šią kryptį, yra ta, kad bendrovė jau buvo pradėjusi tvarkytis, nes prieš smogiant 2008 metų kreditų krizei ir recesijai jos padėtis buvo prastesnė nei GM ar „Chrysler“. 2003 metų birželį „Ford“ minint savo šimtmetį, vis labiau abejota bendrovės ateitimi. Vienas banko UBS analitikas netgi išdrįso teigti, kad „Ford“ gali nebeištempti nė dešimtmečio. Beveik visą XX a. paskutinį dešimtmetį „Ford“ susižerdavo daug pinigų, bet 1999 metų 7,2 mlrd. JAV dolerių pelnas 2001-aisiais jau buvo virtęs 5,4 mlrd. JAV dolerių nuostoliu. Kas nutiko?
Ne vienas rodo į „Ford“ veteraną Jacą Nasserą, kuris kopė karjeros laiptais, kol 1998 metais pasiekė generalinio direktoriaus postą. Šiek tiek mėgstantis pasvajoti, jis kaip atskirą „Ford“ grupę įsteigė „Premier Automotive Group“ (PAG), kuri kontroliavo pačios „Ford“ markes „Lincoln“ ir „Mercury“, tris britų automobilių gamintojas „Jaguar“ (nupirkta 1989 m.), „Aston Martin“ (įsigyta 1994 m.) ir „Land Rover“ (perimta iš BMW 2000 m.) bei švedų „Volvo“ (nupirkta 1999 m.). Sumanyta, kad PAG išplės bendrovės asortimentą ir padės „Ford“ išsilaikyti banguojant masinės gamybos automobilių rinkai. Ilgainiui PAG turėjo uždirbti trečdalį pasaulinio bendrovės pelno. Bet toks uždarbis taip ir netapo realybe, ir daugelis padalinį laikė brangia ir dėmesį blaškančia diversifikacija.
2001 metais J. Nasserą privertė pasitraukti. Bendrovės vadovo postą perėmė jos įkūrėjo Henry Fordo proanūkis Williamas Clay Fordas. W. Fordas pradėjo kampaniją „grįžkime prie ištakų“, norėdamas, kad automobilių gamintoja grįžtų prie savo šaknų – masinės gamybos. Nors restruktūrizacijos planas buvo kuriamas, „Ford“ patyrė daug kitų smūgių. Bendrovė ilgai didžiavosi sakydama „Kokybė svarbiausia“ (angl. Quality is Job One), bet Europos ir Azijos gamintojų automobiliai buvo laikomi geresniais ir patikimesniais. Tai parodė kadaise populiariausio JAV vairuotojų pirkinio „Ford Taurus“ istorija. Prasidėjus XXI a. jis jau buvo ne itin mėgstamas automobilis nuomai.
Kaip GM ir „Chrysler“, „Ford“ stengėsi kuo daugiau lengvai užsidirbti iš pikapų ir SUV visureigių, kurie davė daugiau pelno ir iš dalies buvo apsaugoti nuo konkurencijos, nes prie panašių užsienio gamintojų automobilių kainos prisidėdavo importo muitai. Bet norėdami išvengti muitų Azijos gamintojai pradėjo gaminti daugiau SUV visureigių ir pikapų Šiaurės Amerikos gamyklose, o vėliau, kylant naftos kainoms, daug vairuotojų atsisakė tokių degalus tonomis ryjančių automobilių. Baigėsi tuo, kad „Ford“ pagamino per daug automobilių, bet nesulaukė pakankamai pirkėjų. Nuo 2002 metų bendrovė pradėjo sunkų darbą, mėgindama mažinti pajėgumus, užuot ir toliau nepailsdama kovojusi platintojų salonuose, pirkėjus viliodama vis didesnėmis nuolaidomis. Gamybą nurodyta mažinti ir Europoje, bet Jungtinėse Valstijose gamybą karpyti sekėsi lėtai, nes vadovai nesusitarė, kur kirpti. Viskas lėčiau ėjosi ir dėl stipraus profsąjungos pasipriešinimo.
2006 metais situacija buvo tokia niūri, kad W. Fordas ir tuometis finansų direktorius Donas LeClairas nutarė imtis didžiulio verslo refinansavimo, padidindami bankų paskolas, garantuotas bendrovės turtu. Jie tai laikė vienintele viltimi finansuoti radikalius pagrindinio „Ford“ padalinio Šiaurės Amerikoje pokyčius (bent Europoje reikalai jau gerėjo). Kadangi didžioji trijulė per daugybę metų šimtus kartų pristatė taip ir neįvykdytus radikalaus pasikeitimo planus, W. Fordas turėjo įrodyti, ypač bendrovės bankininkams, kad šis bandymas yra patikimas. Tam jis pradėjo ieškoti, kas galėtų pakeisti jį generalinio direktoriaus poste (jis tebėra valdybos pirmininkas). Galiausiai ieškoti jis pradėjo ne automobilių pramonėje. Štai dėl ko skambučio sulaukė A. Mulally iš „Boeing“.
Į bendrovę „Boeing“ kaip inžinierius A. Mulally atėjo 1969 metais, tiesiai iš koledžo. Jis pradėjo dirbti „Boeing“ komercinių orlaivių padalinyje, kuriam vadovavo aštuonerius metus, vairuodamas per stiprius sukrėtimus, šio sektoriaus patirtus oro kelionėms praradus populiarumą po 2001 metų rugsėjo teroristų atakų JAV, dėl paukščių gripo sukeltos panikos ir Irako karo. Tačiau 2005 metais, „Boeing“ ieškant naujo generalinio direktoriaus, A. Mulally liko nepastebėtas. Jam atvykus į „Ford“ būstinę Dirborno priemiestyje Detroite, situacija sparčiai blogėjo. Grėsė 17 mlrd. JAV dolerių nuostolis. Pirmoji jam tekusi užduotis – užbaigti gaivinimo planą ir įtikinti bankus, kad jis geras.
Tik vienas
Plane A. Mulally išskiria kelis pagrindinius sprendimus, kuriuos jis priėmė su artimais savo padėjėjais – „Ford“ vadovų grupės veteranu Lewisu Boothu, kuris buvo paskirtas finansų direktoriumi, ir vadovu JAV padaliniams M. Fieldsu. Pirmuoju sprendimu nutarta susitelkti ties „Ford“ ženklu ir išparduoti PAG jungiamas įmones, net jei tai būtų nuostolinga. „Sunku patikėti, kaip tai viską pakeičia“, – sako A. Mulally, kuriam juokinga atrodo mintis, kad aukščiausi vadovai prieš pusryčius gali imtis „Jaguar“, prieš pietus pasidomėti „Volvo“ arba „Land Rover“, o jau popiet galvoti apie „Ford“ ir jo atšaką Šiaurės Amerikoje „Lincoln“. „Aston Martin“ privatiems investuotojams parduota 2007-aisiais, „Jaguar“ ir „Land Rover“ 2008-aisiais nupirko „Tata Group“ iš Indijos, o kinų automobilių gamintoja „Geely“ 2010 metų rugpjūtį perėmė „Volvo“. Po truputį likviduojama „Mercury“ markės gamyba.
Be to, nutarta, kad „Ford“ reikia gerokai mažesnio automobilių asortimento, nors ir kokybiškesnio, gerai žinomu mėlynu ovaliniu logotipu pažymėto visuose rinkos segmentuose. Buvo metas, kai, įskaičius PAG, „Mercury“ ir įvairioms šalims bei regionams pritaikytas transporto priemones, „Ford“ projektuotojams ir inžinieriams teko rūpintis 97 skirtingais modeliais. Dabar jų liko 36, o gali būti ir dar mažiau.
Racionalizuojant gaminių asortimentą, buvo iškeltas aukštas tikslas gaminti geresnes transporto priemones. Anot M. Fieldso, anksčiau „Ford“ tiesiog kalbėdavo apie „konkurencingumą“, taigi būdavo teigiama, kad „Ford Taurus“ varžosi su populiariausiu „Toyota“ automobiliu „Camry“. Tačiau A. Mulally pakeitė akcentą: reikia siekti, kad kiekvienas „Ford“ parduodamas automobilis būtų „geriausias savo klasėje“.
Kai kuriose srityse „Ford“ pasirodė sugebanti tai padaryti. Ypač Europoje, kur keli modeliai buvo suprojektuoti vadovaujant anksčiau produktų kūrimui vadovavusiam Richardui Parry-Jonesui. „Ford“ gaminami lengvieji automobiliai „Focus“ ir vienatūriai „Galaxy“ Europoje tapo savo klasių lyderiais. Nemažai naujų automobilių, suprojektuotų laikantis „vieno Fordo“ politikos, kaip ją vadina A. Mulally, atkeliauja iš Europos. Pasak kai kurių nešališkų šakos arbitrų, kokybė kur kas pagerėjo (žr. 2 grafiką).
Po to reikėjo pasirūpinti, kad sėkminga veikla regionuose, kaip antai „Focus“ ir „Galaxy“ atvejis, galėtų virsti ir pasauline sėkme. Pasaulinių automobilių „Ford“ mėgino pagaminti ir anksčiau, bet mėginimai iš esmės nepavyko. Per garsiai ištrimituotą XX a. paskutinio dešimtmečio persitvarkymą, pavadintą „Ford 2000“, vienintelio neva „pasaulio automobilio“ stilius ir inžinerinės konstrukcijos keistos tiek kartų, kad JAV ir Europoje pardavinėjamos versijos turėjo tik dvi vienodas detales. Pasak M. Fieldso, ankstesni mėginimai pagaminti „pasaulinį automobilį“ žlugdavo dėl to, kad pačioje bendrovėje sprendimai, kurie turėjo būti pasauliniai, iš esmės buvo priimami Dirborne. Anuomet skoniai įvairiose automobilių rinkose skyrėsi ryškiau, sako L. Boothas (dalyvavęs „Ford 2000“ darbo grupėje). „Dabar klientų skoniai panašėja, – priduria jis. – Taupyti degalus svarbu visur.“
Taigi dabar aštuonios iš dešimties pagrindinių „Ford“ platformų (važiuoklė ir jos sutvirtinimo detalės) yra pasaulinės, ir tik kelios regioninės platformos, pavyzdžiui, skirta „Lincoln“ markei. Ant tų platformų „Ford“ gali surinkti įvairius modelius (bendrovėje jie vadinami „skrybėlėmis“), kuriuos kuriant atsižvelgiama į regioninius skonius ir skirtingus reglamentų reikalavimus. Taigi po kelerių metų bazinė nedidelio automobilio platforma, skirta „Fiesta“ markei, bus naudojama keliems modeliams, iš viso kasmet pagaminant 1,4 mln. vienetų. Bendra platforma skirtingiems modeliams – geresnė investicija nei vos keli šimtai tūkstančių kiekvieno modelio vienetų, gaminamų naudojant specialiai jiems skirtas platformas. Įvairiausi ant „Fiesta“ bazės sukurti automobiliai gali atrodyti skirtingi, bet svarbiausia, kad du trečdaliai jų detalių bus vienodos. Analogiškai, naudojant didesnę „Focus“ platformą, bus galima pagaminti daugiau nei 2 mln. vienetų per metus, o vienodų detalių turėtų būti apie 80 proc. Ši platformų strategija seka Japonijos gamintojų, kaip antai „Toyota“ ir „Honda“, gamybos tradicijas, nes jos tai daro jau ne vienus metus.
Skausmingesnis buvo A. Mulally sprendimas neatsisakyti didžiulio pertvarkymo, „Ford“ gamybinius pajėgumus suderinant su tuo, kiek automobilių galima parduoti. Nuo 2006 metų „Ford“ Šiaurės Amerikoje perpus sumažino gamyklos darbininkų skaičių ir trečdaliu darbo vietų skaičių biuruose. Iki kitų metų pabaigos bus uždaryta 17 gamyklų, įskaitant detalių gamintojus. Apskritai, „Ford“ darbuotojų skaičius Šiaurės Amerikoje sumažės nuo 128 tūkst. iki 75 tūkst. Penktadaliu sumažintas ir platintojų skaičius. Kituose kraštuose mažinta ne taip baisiai, nes Europos gamyklose „Ford“ etatus apkarpė jau anksčiau, netgi nutraukdama automobilių surinkimą turtingą istoriją turinčioje Dagenhamo gamykloje Rytų Londone, kuri buvo pirmasis Henry Fordo ekspansijos už JAV ribų taškas.
Gaminti perkamus daiktus
Pasak L. Bootho, taip karpydama „Ford“ atsikratė apie 14 mlrd. JAV dolerių metinių einamųjų išlaidų ir dabar gali konkuruoti su į JAV „transplantuotomis“ japonų gamyklomis. Padėjo profsąjungos nuolaidos dėl darbo užmokesčio ir pensijų, naudos davusios visai didžiajai Detroito trijulei. Dabar siekiama gaminti tik tiek automobilių, kiek bendrovė gali parduoti. „Jei platintojai jo parduoti negali, mes jo negaminsime“, – sako L. Boothas. Platformų strategija padeda suteikdama daugiau lankstumo. Sumažėjus vieno modelio paklausai, galima gaminti daugiau populiaresnės tos pačios platformos versijos vienetų.
Vis dažniau naudojant naujus įrankius, kaip antai virtualus kompiuterinis projektavimas, naujus modelius parengti ir rinkai pristatyti galima pigiau ir greičiau, bet procesas tebėra brangus. Kaip ir konkurentės, „Ford“ įsitvėrė idėjos, kad inžinieriai-projektuotojai turi dirbti kartu su gamybos inžinieriais, idant problemas būtų galima anksti aptikti ir išspręsti. Po 2005 metų buvo atnaujintas visas „Ford“ asortimentas, ir, maklerių įmonės bei investicinio banko „Merrill Lynch“ analitikų vertinimu, bendrovė turi naujausią parką sektoriuje. Tačiau, pasak M. Fieldso, bendrovė artimiausiais metais ketina atnaujinimo tempą dar paspartinti.
Radikaliam pokyčiui savus išteklius „Ford“ sutelkė dar prieš 2008 metų ekonomikos krachą, ir bendrovės apsisprendimas viską daryti pačiai tik sutvirtėjo po to, kai didžiosios trijulės vadovai buvo sušaukti į Vašingtoną tradiciniam pažeminimui Kongrese. A. Mulally ir jo kolegos nutarė galį apsieiti be federalinės pagalbos pagal TARP programą. Pasak kai kurių šaltinių, bankroto procedūrai pagal 11 skyrių prieštaravo ir Fordų šeima, nes galbūt būtų praradusi jai kontrolę suteikiančias B klasės akcijas.
Išvengusi bankroto, „Ford“ neabejotinai iškilo visuomenės akyse. Visame pasaulyje „Ford“ rinkodarai vadovaujantis Jimas Farley’us apskaičiavo, kad sugebėdama išsilaikyti ant kojų „Ford“ pasiekė šlovę, kuri atstojo 1 mlrd. JAV dolerių vertės palankią nuomonę skatinančias viešųjų ryšių akcijas ir į platintojų salonus sutraukė bendrovės pastangas vertinančius amerikiečius.
„Ford“ akivaizdžiai turi spręstinų problemų. Kiekvienas automobilių gamintojas tvirtina daugiau dėmesio skiriąs pelningam augimui, o ne rinkos daliai. GM galėtų gauti 19 mlrd. JAV dolerių pelno prieš mokesčius, jei prekyba automobiliais Šiaurės Amerikoje pasiektų 17 mln. metinę vertę, kaip buvo per pastarąjį piką. Šiuo metu prekyba siekia 11,5 mln. per metus. A. Mulally prognozuoja, kad kitais metais parduotų automobilių skaičius JAV galėtų pasiekti 13 mln., bet, pasak „Morgan Stanley“, netgi tuomet „Ford“ gautų dar 4,3 mlrd. JAV dolerių įplaukų ir 1,1 mlrd. JAV dolerių pelno prieš mokesčius. Savo šalyje „Ford“ turi 17 proc. rinkos, bet „Toyota“ bendrovei susitvarkius su kokybės problemomis ir į rinką toliau žengiant Pietų Korėjos gamintojoms „Kia“ ir „Hyundai“ dalis gali sumažėti (žr. 3 grafiką).
Yra ir kita, galbūt netgi rimtesnė problema. Tarptautinėje arenoje geriau sekasi GM, o ne „Ford“: du trečdalius automobilių GM parduoda ne JAV, o „Ford“ pusę parduoda savo šalyje. Be to, GM prekyba Kinijoje viršijo 2 mln. vienetų, o „Ford“ pardavė vos 500 tūkst. Žinoma, A. Mulally optimistiškai vertina „Ford“ galimybes Kinijoje padidinti rinkos dalį, pareikšdamas, kad naujiems bendrovės automobiliams nereikia Kinijos pirkėjų nuvilioti nuo GM arba kito Kinijoje prekiaujančio stambaus Vakarų automobilių gamintojo – vokiečių „Volkswagen“ (VW). Pasak jo, „Ford“ pakaks vien dalyvauti augant rinkai, kuri netrukus bus didžiausia automobilių rinka pasaulyje. Na, galbūt.
„Ford“ padėtis Kinijoje nėra palanki. XX a. paskutiniame dešimtmetyje atsivėrus rinkai, kinai ankstyvai partnerystei bendroje įmonėje nutarė pasikviesti GM, o ne „Ford“. Jai ne itin geras ženklas, kad GM vienijasi su savo Kinijos partnere, ketindamos bendromis jėgomis pulti į kitą didžiulę klestinčią Azijos automobilių rinką – Indiją. Vis dėlto „Ford“ skiria lėšų, kuriomis siekiama sustiprinti gana netvirtą padėtį kylančiose rinkose. Per ateinančius penkerius metus bendrovė Azijos ir Ramiojo vandenyno regione investuos 4 mlrd. JAV dolerių, Indijai ir Kinijai skirdama didžiausią dalį. Bendrovė 2,5 mlrd. JAV dolerių skiria ir verslo plėtrai Pietų Amerikoje.
Europa A. Mulally irgi gali sukelti galvos skausmą. Trečiąjį ketvirtį Europoje „Ford“ dirbo nuostolingai. Rinką kamuoja gamybinių pajėgumų perteklius iš esmės dėl to, kad pajėgumų nesumažino VW ir stambios prancūzų gamintojos „Renault“ bei „Peugeot“, ir ten gausiai dalijamos nuolaidos. Europoje „Ford“ ilgą laiką itin sekėsi, bet jei situacija rinkoje pablogės, daug pelno joje uždirbti gali būti nelengva. Nors yra ir teigiamų savybių – Europoje neseniai pradėta naujo „Focus“ gamyba.
Tačiau tikėtina, kad prie automobilių paklausos augimo iš esmės prisidės tik Kinija, Indija ir Brazilija. Taigi rimtas A. Mulally laukiantis iššūkis – užtikrinti, kad „Ford“ galėtų pasinaudoti tuo augimu. Šis klausimas bus gana dažnai minimas jo savaitiniuose susitikimuose, kuriuos paįvairina šimtai spalvomis sužymėtų grafikų, turinčių atskleisti tikrąją „Ford“ verslo reikalų padėtį. Tai jo mėgstami įrankiai valdant įmonę. „Duomenys išlaisvina“, – sako A. Mulally, mėgstantis verslo kalbą. O kadangi „paslapčių valdyti neįmanoma“, jis skatina atvirumą ir komandos darbą. Taigi bendrovei mėginant plėsti verslą tose didžiulėse kylančiose rinkose, nuo kurių galų gale gali priklausyti „Ford“ ateitis, iš vadovų jis lauks daug daugiau sąžiningumo.
