Verslo klasėje – prabangu, bet nesaugu.
Naujausios vadovų vados laukia trumpos ir neramios kadencijos
Įmonei nėra svarbesnio sprendimo nei išsirinkti tinkamą generalinį direktorių. Geras vadovas pusėtiną įmonę gali padaryti įspūdingą. Blogas gali visiškai nuvaryti sėkmingą. Pernai naujus vadovus paskyrė apie 350 iš 2 500 stambiausių pasaulio akcinių bendrovių. Ko tikėtis iš šios drąsių naujų vadovų grupės? Jau 12 metų konsultacijų bendrovė „Booz & Company“ kasmet atlieka tyrimą, kaip tokiose bendrovėse keičiasi aukščiausi vadovai. Naujausias tyrimas – puiki proga paspėlioti.
Ženklai nieko gero nežada. Skirdamos 2011 m. vadovų laidą, įmonių tarybos, regis, statė ant dviejų aspektų. Pirma, kad pasaulio ekonomika tuoj pradės gyvai augti. Pastarojo dešimtmečio duomenys rodo, kad esant prastai ekonominei padėčiai įmonės linkusios pasilikti tą patį generalinį direktorių, o naują skiria ore pajutusios pavasario dvelksmą. 2011 m. buvo paskirta daug naujų vadovų. Pakeitimų viršūnėse ėmėsi net 14,2 proc. bendrovių, o tai daugiau nei metais anksčiau (11,6 proc.).
Antra, buvo samdoma ne iš savo rato. 2011 m. laidoje iš kitur atėjo 22 proc., o tai gerokai daugiau nei 14 proc. 2007-aisiais ir ryškus nukrypimas nuo dešimtmetį vyravusios tendencijos samdyti saviškius. Tai paaiškinti galima įvairiai. Galbūt įmonės mano, kad patirties platumas svarbiau už gylį. O gal jos mano, kad atėjusiems iš kitur geriau seksis vadovauti įvairių sektorių susiliejimui. Pavyzdžiui, pasamdžiusi ką nors iš informacinių technologijų sektoriaus mažmenininkė gali įgyti pranašumo.
Abu statymai atrodo skuboti. Pirma, ekonomika. Europą paralyžiavo euro krizė. JAV atsigavimas silpnesnis, nei tikėtasi. O BRIK šalyse (Brazilija, Rusija, Indija ir Kinija) augimas lėtėja. Kaupiasi audros, o kapitoną keisti, kai denį talžo bangos, retai išmintinga.
Antra, skubrus iš kitur atėjusių žmonių samdymas. „Booz“ tyrimas nuolat rodo, kad saviškiams sekasi geriau, nes jie supranta realius bendrovės mechanizmus. Stambi bendrovė – sudėtinga organizacija. Jos kultūros neperprasi vien paskaitęs ataskaitas. Štai kodėl tipinis generalinis vadovas, atėjęs iš saviškių rato, dirba metais ilgiau ir akcininkams užtikrina geresnę grąžą: postus 2009–2011 m. palikę saviškiai užtikrino vidutiniškai 4,4 proc., o atėję iš kitur – tik 0,5 proc. Be to, daug mažesnė tikimybė, kad saviškius iš darbo teks išmesti.
Nauji vadovai bus po didinamuoju stiklu. Nebeapsaugotas net privatus gyvenimas: neseniai, kilus sąmyšiui dėl to, kada valdybą reikėjo informuoti apie tai, kad į pasimatymus jis vaikšto su įmonės darbuotoja, atsistatydino medicininės įrangos gamintojo „Stryker“ vadovas. Dar svarbiau, kad praėjo tie laikai, kai pažymius už egzaminą vadovai galėjo rašyti sau patys. 2011 m. tik 14 proc. generalinių vadovų taip pat užėmė valdybos pirmininko postą, o prieš dešimtmetį tokių buvo 45 proc. Valdybos dar niekada nebuvo tokios profesionalios (ir labiau reguliuojamos). Daugiau bendrovių valdybos pirmininku prašo tapti išeinantį generalinį vadovą: Šiaurės Amerikoje pirmininkauti lieka 37 proc., o Japonijoje – 63 proc. Pagal sumanymą toks pirmininkas įpėdiniui bus patarėjas. Bet gali nutikti ir taip, kad nuolat kritikuos po laiko.
Naujieji generaliniai direktoriai turės mažiau erdvės klaidoms nei jų pirmtakai. Per pastarąjį dešimtmetį generalinio vadovo profesinio gyvenimo trukmė nuo 8,1 metų susitraukė iki 6,4 metų. Būtų dar trumpesnė, jeigu ne Kinija, kur vadovai postuose išlieka ilgiau nei kadaise. (Tarp 2 500 didžiausių pasaulio įmonių kinų bendrovių daug daugiau nei prieš 10 metų.)
Valdybos labiau linkusios rizikuoti ir mažiau toleruoja nesėkmes. Dėl to iš viršūnių gali būti išspiriama greičiau. Bosocidas ypač tikėtinas Europoje, kur ekonominė padėtis atrodo niūriausia, valdybos yra neatlaidžiausios ir net 31 proc. naujų generalinių direktorių atėjo iš kitur.
Kas 2011 m. laidos vadovams padėtų užsitikrinti sėkmę, kai aplinkybės tokios sudėtingos? Iš pokalbių su pripažintais generaliniais vadovais „Booz“ išrinko įdomių patarimų. Naujiems vadovams reikia mikliai pertvarkyti vadovų komandą, į svarbiausius postus priimant sąjungininkus ir pašalinant potencialius ramybės drumstėjus (pavyzdžiui, paaukštinimo negavusius varžovus arba savo dienas atgyvenusius apkerpėjusius individus). Italų medicininės įrangos gamintojo „Sorin Group“ vadovas André Michelis Ballesteris puikiai pasakė: per kelias pirmąsias savaites turi nuspręsti, kurie yra „liekantieji“, o kurie – „išeinantieji“.
Kartu naujiems vadovams reikia laiko strateginiams sprendimams. Tai neabejotinai galioja atėjusiems iš kitur, nes jiems reikia susipažinti su aplinka. Bet galioja ir saviškiams, kuriems reikia suvokti, kad vaizdas iš viršaus gali labai skirtis nuo to, prie ko jie buvo pripratę vadovaudami skyriui arba regioniniam padaliniui. Naujas generalinis direktorius neturi tapti ankstesnės teritorijos „supervadovu“. Jis turi suprasti gavęs visiškai naują darbą.
Reikia sutuoktinio ir treniruočių partnerio
Labiausiai naujus vadovus slegia izoliacija ir spaudimas. Geriausias priešnuodis izoliacijai – išklausyti tinkamus žmones. Pasak BT (anksčiau „British Telecom“) vadovo Iano Livingstono, geriausiai pataria ne akcininkas ar brokeris. Geriausiai pataria finansų direktorius arba žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovas, nes jie turi bendrą supratimą apie visą įmonę. Keli „Booz“ apklausti generaliniai direktoriai pasakojo, kaip svarbu rasti „treniruočių partnerį“ – žmogų, su kuriuo gali laisvai kalbėtis nesijaudindamas, kad jis vaikosi asmeninių tikslų. Geriausias priešnuodis spaudimui – palaikanti šeima. Patyrę generaliniai direktoriai kalba, kad beveik niekas negali paruošti nepalenkiamam spaudimui, kurį patiri viršūnėje, taip pat ir stulbinamai darbų įvairovei, kuri laukia.
Žmonių, kurie varžosi dėl vadovo posto, niekada nepritrūks. Bet laimės ratas dar niekuomet nesisuko taip greitai, o peiliai ir strėlės skrieja daug tankesne kruša.
