Pamaina bosui?
Kai Steve’as Jobsas paliko „Apple“, klausimų, kas šios bendrovės laukia toliau, nekilo niekam. Kai mirė „Achemos“ koncerno prezidentas Bronislovas Lubys, virš ilgus metus jo vadovautos bendrovės pakibo daugybė klaustukų. Pirmoji bendrovė lyderio pasitraukimą planavo jau seniai, antrosios vadovas savo poste ruošėsi būti dar ne vienus metus.
Pastarąjį rudenį verslo visuomenę ir ne tik ją sukrėtė du įvykiai – dviejų žinomų verslininkų mirtis. Vienas jų buvo amerikietis S. Jobsas, sukūręs ir vadovavęs vienai pelningiausių pasaulyje vartotojiškos elektronikos gamintojų „Apple“. Kito vardas ne taip gerai žinomas už Lietuvos ribų, tačiau jo pasiekimai mūsų šalyje taip pat įspūdingi – tai B. Lubys, kuris sukūrė ir ilgus metus vadovavo vienam didžiausių koncernų Baltijos šalyse „Achemai“. Abu šie įvykiai nuliūdino: netekome pasaulinio ir vietinio verslo lyderių. Bet po savęs jie paliko didžiules verslo imperijas, kurios į nelaukta linkme pasukusias aplinkybes buvo pasirengusios reaguoti visiškai skirtingai.
„Apple“ ne vienus metus rengėsi S. Jobso pasitraukimui, nes pastaruosius aštuonerius metus jis kovojo su specifine kasos vėžio forma ir galop šią kovą pralaimėjo. Per šį laikotarpį jis kelis kartus dėl sveikatos priežasčių buvo palikęs bendrovę ir jos valdymą patikėjęs savo pavaduotojui Timui Cookui. Todėl pastaruosius keletą metų niekam nekilo klausimų dėl to, kas užimtų S. Jobso vietą, jei vieną dieną jis pasitrauktų visiems laikams. Kai vasaros pabaigoje šis nusprendė pasitraukti iš bendrovės visiems laikams, aukščiausias postas buvo perduotas sklandžiai ir natūraliai. Kai spalio pradžioje pasirodė naujienos apie S. Jobso mirtį, ši žinia buvo sutikta su liūdesiu, tačiau bendrovės veiklai ji daug įtakos nepadarė, ir klausimų, kas dabar laukia „Apple“, neiškėlė.
„Achemos“ lyderio pasitraukimui niekas iš anksto nesiruošė. Jeigu tikėsime tuo, ką apie B. Lubį po jo mirties kalbėjo kolegos ir verslo partneriai, tai šis žmogus idėjų ir planų turėjo ne vieniems metams į priekį. Šio verslininko veiklumas iš tiesų darė įspūdį, vargu ar jis apskritai kada nors turėjo laiko pamąstyti apie ramią senatvę. Net ir tas lemtingas savaitgalis Druskininkuose, kur B. Lubį pakirto širdies smūgis, turėjo būti tik trumpa pertrauka tarp darbų. Galbūt tai, kad šis verslininkas niekada nesiskundė rimtesniais sveikatos sutrikimais, nesuteikė progų pamąstyti apie sklandų vadovavimo perdavimą. Tačiau dabar tai virto dideliu ir svarbiu klausimu dėl viso koncerno ateities: ar bus rasta B. Lubiui prilygstanti pamaina? Kokią įtaką tai turės tolesnei koncerno strategijai? Ar bendrovės neišdraskys vidiniai kivirčai dėl vadovo posto?
Jaunesni vadovai yra veržlesni ir labiau linkę į pokyčius, todėl jei organizacijos rezultatai prasti, o jos strategijai reikia naujos krypties, jaunesnio amžiaus vadovas gali būti tinkamesnis kandidatas tokiai užduočiai įgyvendinti.
Beisbolo komandų treneriai
Aukščiausio lygio vadovų pasitraukimas nėra retas reiškinys. Aprašyti atvejai yra labiau kraštutiniai ir dramatiški pavyzdžiai, tačiau aukščiausio lygio vadovai, kaip ir kiti darbuotojai, bendrovę gali palikti dėl daugybės priežasčių.
Vis dėlto jei gero specialisto pasitraukimas gali turėti įtakos tik vienai ar kitai funkcijai atlikti, tai gero vadovo pasitraukimas gali paveikti arba paveikia visos įmonės rezultatus. Jungtukas „arba“ vartojamas neatsitiktinai, mat vienais atvejais tai iš tiesų turi poveikį, kitais atvejais vadovai keičiami tikintis tokio poveikio. Vadovų kaita ir tai, kaip ji lemia bendrovės rezultatus, yra tapusi mokslinių tyrinėjimų objektu.
Vienas pirmųjų mokslininkų, analizavusių ryšį tarp vadovų kaitos ir jų vadovaujamos organizacijos rezultatų, buvo amerikiečių sociologas Oscaras Grusky. Šis mokslininkas, praėjusio amžiaus septintajame dešimtmetyje išanalizavęs 16 profesionalių beisbolo komandų rezultatus per 27 metų laikotarpį, nustatė neigiamą koreliaciją tarp trenerių kaitos ir komandos rezultatų. Tai reiškia, kad kuo trenerių kaita didesnė, tuo komandos laimėjimai kuklesni. O kuo kaita mažesnė, tuo jos vieta lygos lentelėje aukštesnė („Sporto“ skiltyje, 102 p., pateikiame straipsnį apie futbolo trenerį Alexą Fergusoną, kuris „Manchester United“ ekipai vadovauja 25 metus).
Be to, kaip pastebėjo O. Grusky, dažna trenerių kaita įsuka negatyvių lūkesčių ir nuosmukio spiralę, kai nepavykus pasiekti greito proveržio vadovaujant vienam vadovui skubama ieškoti jam pamainos ir tikimasi, kad tai padės išspręsti visas komandos bėdas (šioje vietoje yra apie ką pagalvoti vienos Kauno krepšinio komandos savininkui).
O. Grusky analizė tapo pagrindu tyrimams ir verslo organizacijose. Per pastaruosius keturis dešimtmečius šioje srityje atlikta nemažai tyrimų. O jie patvirtina, kad didžioji dalis vadovų pasikeitimų yra susijusių su prastais jų vadovaujamos organizacijos rezultatais. Neretai tai nėra tokia akivaizdi priežastis, nes viešai vadovo pasitraukimas dažniau būna siejamas su asmeninėmis priežastimis ar abipusiu susitarimu.
Kitas amerikiečių sociologas Ronaldas Kessleris yra nustatęs, kad 33 proc. vadovų galop patiria nesėkmę ir tai pripažįsta, tačiau realus skaičius su savo pareigomis nesugebančių susidoroti vadovų yra kur kas didesnis ir gali siekti apie 60 proc. Sudėtingiausias laikotarpis naujiems vadovams yra pirmieji pusantrų metų. 2004 m. atliktas tyrimas parodė, kad net iki pusės naujų vadovų yra atleidžiami ar pasitraukia savo noru, nes yra matomi kaip neefektyvūs ar nesugeba įsitraukti į bendrovės veiklą per pirmuosius 18 mėnesių.
Vadovų kaita apskritai tampa vis dažnesniu reiškiniu tiek pasaulyje, tiek Lietuvoje. Per 2002–2006 m. laikotarpį vadovų kaita tūkstantyje didžiausių šalies bendrovių sudarė 42 proc. Vadovų kaitos reiškinys išsamiai nagrinėtas 2009 m. apgintoje Solveigos Buožiūtės-Rafanavičienės daktaro disertacijoje „Vadovų kaitos ir organizacijos veiklos rezultatų ryšys“.
Jaunesni vadovai yra veržlesni ir labiau linkę į pokyčius, todėl jei organizacijos rezultatai prasti, o jos strategijai reikia naujos krypties, jaunesnio amžiaus vadovas gali būti tinkamesnis kandidatas tokiai užduočiai įgyvendinti.
Kaita ir įmonės rezultatai
Minėtoje disertacijoje nagrinėti vadovų pasikeitimai 116-koje iš 1 000 didžiausių šalies įmonių per 2005–2007 m. Per tiriamą laikotarpį 75 proc. vadovų savo postus paliko savo noru, 25 proc. buvo atleisti. Tiesa, pasitraukimo priežastys kiek dažniau buvo ne asmeninės, o organizacinės (žr. grafiką).
Jeigu bandytume įsivaizduoti, kaip atrodė naujoji buvusio vadovo pamaina, tai turėtų būti 37-erių vyras, turintis aukštąjį išsilavinimą, prieš tai bent kelerius metus įmonėje užėmęs žemesnes pareigas. Analizuotose įmonėse pamaina išėjusiems vadovams dažniausiai buvo surandama bendrovės viduje (78 proc.) ir tik maždaug ketvirtadaliu atvejų (22 proc.) pasirinktas kandidatas iš išorės. Keturiais iš penkių atvejų tai buvo palyginti jauno amžiaus vyriškosios lyties atstovas.
Vertinant bendrovių veiklos rezultatus po vadovų pasikeitimo, daugeliu atvejų jie pagerėdavo. Vadinasi, buvusio vadovo pasitraukimas ir naujo atėjimas buvo teisingas ir naudingas žingsnis žvelgiant organizaciškai. Remiantis S. Buožiūtės-Rafanavičienės disertacijoje pateikto tyrimo duomenimis, po vadovų pasikeitimo 70 proc. įmonių padidindavo savo pelną, 62 proc. – padidindavo apyvartą, 58 proc. – pagerindavo pardavimo rodiklius. Šie rodikliai daugelyje įmonių pagerėdavo dešimtadaliu, o 16 proc. iš jų pasikeitus vadovams savo pelną padidino apie 50 proc. Vadovų kaita prastesnius rezultatus lėmė tik 6–8 proc. įmonėse.
Tokie rezultatai gali sudaryti netinkamą įspūdį, kad greitas būdas įmonės problemoms išspręsti yra vadovo pakeitimas. Nereikia pamiršti, kad analizuojamas laikotarpis sutapo ir su geriausiais šalies ūkio pakilimo laikais, todėl gerėjantiems įmonių rezultatams įtakos turėjo ir itin palanki makroekonominė aplinka. Atšiauresnėmis ekonomikos sąlygomis vien tik vadovų pasikeitimas gali turėti kur kas mažesnę įtaką.
Amžiaus ir aplinkos įtaka
Žurnalo IQ kalbinti ekspertai – ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto dėstytoja Margarita Pilkienė ir verslo konsultantas Aleksandras Abišala sutiko, kad vadovų kaita yra įdomus ir aktualus reiškinys, tačiau jis ir labai įvairialypis bei specifinis, todėl kalbėti apie standartinius modelius ir duoti konkrečius patarimus yra labai sudėtinga. Kokį vadovą organizacijai samdyti – iš vidaus ar iš išorės, jaunesnį ar senesnį – vieno atsakymo į šiuos klausimus nėra.
Tačiau vertinant tyrimų medžiagą tam tikras išvadas daryti galima. Jaunesni vadovai yra veržlesni ir labiau linkę į pokyčius, todėl jei organizacijos rezultatai prasti, o jos strategijai reikia naujos krypties, jaunesnio amžiaus vadovas gali būti tinkamesnis kandidatas tokiai užduočiai įgyvendinti. Kita vertus, vyresnio amžiaus vadovai yra pastovesni, jų veiksmai yra nuosaikesni ir labiau pasverti, todėl tokio tipo žmonės gali labiau tikti esamai bendrovės strateginei krypčiai palaikyti ir tęsti.
Su strateginės krypties tąsa susiję ir žmonės iš bendrovės vidaus, kurie dažniau būna linkę iš dalies sekti buvusio vadovo pėdomis. Atėjūnai iš išorės dažniau būna linkę įgyvendinti drastiškesnius pokyčius. Ne veltui vadovo iš išorės atėjimas į prastus veiklos rezultatus demonstruojančią bendrovę paskatina didesnius lūkesčius dėl šviesesnės jos ateities. Be to, tyrimai rodo, kad iš išorės atėję vadovai lemia šiek tiek geresnius organizacijos veiklos rezultatus. Kalbant apie tolesnį etapą, kuo vadovas savo poste išbūna ilgiau, tuo sunkiau jam tampa įgyvendinti pokyčius.
Tai pačios bendriausios charakteristikos, ir nereikia pamiršti, kad kiekviena taisyklė gali turėti išimčių. Įmonei kur kas svarbesnės gali būti vadovo kaip lyderio savybės, o ne jo amžius ar aplinka, iš kurios jis atėjo. S. Buožiūtė-Rafanavičienė išskiria bent keliolika įgūdžių ir savybių, kuriomis turėtų išsiskirti aukščiausio lygio vadovai. Tarp jų yra gebėjimo motyvuoti, būti mentoriumi, puoselėti bendras vertybes, taip pat būti etiškam, energingam, intuityviam, demonstruoti emocinę brandą.
Noelis M. Tichy ir Warrenas G. Bennisas savo knygoje „Judgment“ kalba apie lyderio intelektą, kurį apibrėžia žmogaus gebėjimas priimti sprendimus renkantis tinkamus žmones, nustatant strateginę kryptį ir valdant krizes keturiais skirtingais lygiais – asmeniniu, komandos, organizacijos ir susijusių grupių. Pasak šių dviejų autorių, geras vadovas turi išsiskirti nepriekaištinga priimtų sprendimų istorija visose dvylikoje sričių.
Grįžtant prie S. Buožiūtės-Rafanavičienės disertacijos, joje pateikiamas tyrimas parodė, kad finansiniai bendrovės rezultatai pagerėja tais atvejais, kai naujas bendrovės vadovas turi geriau išvystytus strateginio mąstymo, vykdymo ir bendravimo gebėjimus; bendrovės veiklos rezultatai taip pat yra geresni, jeigu vadovas turi stipresnę motyvaciją siekti galios, tikslų ir būti įsitraukęs į organizaciją; bendrovės veiklos rezultatai yra geresni tais atvejais, kai vadovas yra jaunesnis, turi patirties įmonės veiklos sektoriuje ir anksčiau dirbo vadovaujantį darbą. Galop verta paminėti ir tai, kad vadovų kaita neturi didelės įtakos tų bendrovių rezultatams, kurios veikia rinkoje daugiau kaip 15 metų.
Pamainą reikia išsiugdyti
Kaip matyti iš pateikto reikalavimų sąrašo, naujo vadovo pasirinkimas yra nelengvas procesas, galintis užtrukti. Todėl turėti planą, kas atsitinka, kai dabartinis vadovas palieka savo postą, yra pravartu. Vadybos ekspertai tokį planą vadina būtinu. Vis dėlto apie tai, kiek lietuviškų įmonių turi tokį planą, duomenų nėra, bet pasaulyje vadovų pasikeitimui iš anksto nesiruošia ir jokių tokiam įvykiui numatytų procedūrų neturi 80 proc. verslo organizacijų.
Tuo, kad vadovų pasikeitimas vyktų sklandžiai, turi rūpintis bendrovės valdyba. Dabartinio vadovo atleidimas ir naujo radimas yra vienas svarbiausių valdybos uždavinių. Kaip teigia šiame žurnalo IQ numeryje kalbinamas verslo konsultantas Kristianas Mortensenas (žr. „Esame geresni nei manome“, 80 p.), šalies versle artėja kartų pasikeitimas, todėl valdybų klausimas vidutinėse ir didesnėse įmonėse tampa aktualesnis. Kita vertus, sklandžiai išgyventi vadovų pasikeitimą galima ir be valdybos.
Jeigu bandytume įsivaizduoti, kaip atrodė naujoji buvusio vadovo pamaina, Keturiais atvejais iš penkių tai būtų 37-erių vyras, turintis aukštąjį išsilavinimą, prieš tai bent kelerius metus įmonėje užėmęs žemesnes pareigas.
Pasak M. Pilkienės, situacija Lietuvoje nėra tokia beviltiška, nemažai įmonių sistemingai ar ne taip nuosekliai ruošiasi vadovo pasikeitimo įvykiui. Kaip ir kitose srityse, daugiau dėmesio tam skiria užsienio kapitalo įmonės. Kai kurios įmonės įgyvendina talentų ugdymo ir vadovavimo ugdymo praktikas, turi rezervo formavimo politiką, t. y. numato, kokie darbuotojai ateityje galėtų būti paaukštinti ir užimti pasikeitusių vadovų vietas. Kartais aukščiausio lygio vadovas turi pats pasirinkti pamainą ir ją išugdyti, kuri vėliau jį galėtų pakeisti.
Grįžtant prie šio teksto pradžioje aprašytų pavyzdžių, tai „Apple“ vadovų kaitą pergyventi bus kur kas paprasčiau negu „Achemai“. „Apple“ atveju neabejotinai bus tęsiama ankstesnė bendrovės strateginė kryptis, juo labiau kad bendrovės pasirinktas kelias ir iki tol buvo labai sėkmingas. Kaip klostysis „Achemos“ ateitis, prognozuoti sunkiau. Jei prie koncerno vairo stos vienas iš B. Lubio pavaduotojų, tai didelių permainų tikėtis greičiausiai nereikėtų. Jeigu bus pasirinktas jaunesnis vadovas, pokyčiai gali būti didesni, greičiausiai galima tikėtis tam tikro verslo šakų atskyrimo ir didesnės koncentracijos į siauresnį veiklos sričių spektrą.
Iš esmės bus neįmanoma rasti B. Lubiui savo gebėjimais prilygstančią pamainą. Būtent dėl to tokio lygio vadovams reikėtų patiems išsirinkti ir užsiauginti būsimą pasekėją. Kita vertus, jei tikėsime šiame straipsnyje aprašytos disertacijos išvadomis, tai stambiai ir daugiau kaip 15 metų veikiančiai bendrovei vadovo pasikeitimas gali ir neturėti tokios didelės įtakos. Ar tokia išvada pasitvirtins ir realiame gyvenime, pamatysime per ateinančius 2–3 metus.
